Dans un centre de contact, très peu de choses ont autant d’importance que de rivaliser avec un effectif correct et une dotation en personnel adéquate, sur la base des prévisions créées. L’art délicat est d’avoir un effectif correct. Prenons par exemple le mois de juin. Le travail de comptage des effectifs aurait dû être effectué quelques semaines plus tôt. Les RH auraient besoin de temps pour embaucher et les formateurs auraient besoin de temps pour former. Dans ce processus, il y a des pertes sous la forme d’éventuelles erreurs d’embauche, de départs à mi-parcours, et peut-être aussi d’agents qui ne réussissent pas les tests de formation.
Même si vous avez tout fait correctement et que tout fonctionne, la nature des prévisions à long terme est telle qu’en raison d’une grande variance dans les volumes de planification (temps de traitement moyen ou AHT) et d’autres facteurs, vous pouvez toujours vous retrouver avec un nombre d’employés erroné.
Pour pouvoir budgétiser, embaucher, former et planifier les capacités avec plus de précision, un certain nombre de choses doivent être faites afin de pouvoir mieux prévoir à long terme :
- Comprendre vos facteurs historiques de volume à long terme : les niveaux de volume mensuels dépendent du nombre de vos clients, des utilisateurs de votre service, des campagnes médiatiques déployées, des dossiers créés, et peut-être d’autres processus. À quoi cela peut-il correspondre ? Pourriez-vous, par exemple, dire que chaque client passe en moyenne 1,2 appel à votre centre ? Peut-on extrapoler cela à l’avenir ? Reliez-le à vos prévisions de marketing.
- Tenez compte de votre taux d’attrition : prévoyez les départs en examinant l’historique du nombre de personnes qui ont quitté votre centre et qui ont besoin d’être remplacées, et ajoutez ce chiffre à vos hypothèses. N’oubliez pas d’ajouter les données réelles, et non les objectifs. Si votre objectif mensuel est un taux d’attrition de cinq pour cent et que votre centre affiche un taux de neuf pour cent, utilisez le taux de neuf pour cent jusqu’à ce que vous soyez en mesure de le ramener au niveau de l’objectif.
- Utilisez vos hypothèses de rétrécissement réelles, et non des objectifs. Il en va de même pour l’attrition. Si votre objectif en matière de maladie est de 5 % et que votre centre fonctionne à 15 %, saisissez les 15 % jusqu’à ce que vous parveniez à atteindre ou à réduire votre objectif.
- Comprenez vos délais : Les RH ont un délai d’exécution lorsqu’il s’agit d’embaucher ; par exemple, le débit pour une compétence spécifique est de 30 agents par mois. Votre délai de formation de bout en bout, du premier jour jusqu’à ce que vous soyez prêt à prendre des appels, peut être de quatre semaines. Ainsi, il peut s’écouler deux mois entre le moment où vous demandez aux RH d’embaucher et le moment où les agents sont prêts. Si vous commencez en mai, vous ne pourrez pas planifier avant juillet/août. Il y a également des délais d’exécution lorsque la capacité augmente, par exemple pour les sièges, les PC, les routeurs ou même la capacité des E1 (PRI). Avez-vous des chevauchements les jours où vous manquez de places ?
- Collaborez pour l’avenir : demandez l’avis de tout le monde – par exemple, le service marketing ou le service de développement commercial. Quel est le prix de vente envisagé pour la période à venir ? Quelles sont les campagnes prévues ? Combien de clients ou d’abonnés ajoutez-vous à votre service ? L’avenir ne peut pas être prédit uniquement sur la base des tendances historiques.
- Communiquer : chaque fois que vous mettez à jour les plans, alignez toutes les parties prenantes et tous les fournisseurs – qu’il s’agisse de votre service informatique, des ressources humaines, de la section formation, voire du gérant de la cafétéria ou du fournisseur de transport par autobus – et assurez-vous que tout le monde comprend ce qui se passe. Plus ils seront préparés et sensibilisés, plus vous réussirez à éliminer les agents supplémentaires et inutiles, ainsi que le manque de sièges aux heures de pointe.
