Dazu werden Annahmen auf der Grundlage historischer Mengen, durchschnittlicher Umschlagszeiten (AHT) und sogar historischer Schwundmengen getroffen. Aber ist das, was in den verschiedenen Strömen passiert, wirklich von Bedeutung? Werden wirklich für alle Aktivitäten, die stattfinden, Mittel bereitgestellt?
Nehmen wir das Beispiel einer Marketingkampagne, bei der Ihr Unternehmen ein Telekommunikationsbetreiber ist. Die nächste Veröffentlichung eines neuen Smartphones oder 4G-Dienstes steht unmittelbar bevor. Es wird mit einer Zunahme des Anrufvolumens und von Anrufen mit Fragen zu dem neuen Service gerechnet. Zusätzliche Ressourcen werden hinzugezogen, um die Prognosen zu kalibrieren und sicherzustellen, dass der Personalbestand korrekt ist.
Stellen wir uns stattdessen ein schwierigeres Szenario vor, z.B. die Einführung einer neuen Kennzahl für das Center, z.B. den Net Promoter Score (NPS), der die Kundentreue misst und mit dem Umsatzwachstum korreliert. Nehmen wir an, dass die Ziele nicht erreicht wurden. Um die Situation zu bereinigen, startet das Managementteam des Contact Centers ein Six-Sigma-Projekt, das tägliches Einzelcoaching für leistungsschwache Agenten und kurze Schulungen über schwierige Anrufszenarien für die Mehrheit der Agenten vorsieht. Hier stellt sich die grundsätzliche Frage: Wie viel davon wird tatsächlich bei der Terminierung und Planung berücksichtigt?
Oft werden solche Maßnahmen sowohl bei der Terminierung als auch bei der Planung ausgeschlossen. Eines von zwei Ergebnissen ist dann in der Regel das Resultat. Diejenigen, die den Leistungsplan ausführen, fahren mit der Umsetzung ihres Aktionsplans fort. Wenn Sie solche Maßnahmen bei der Terminierung oder Planung nicht berücksichtigen, gefährden Sie das Serviceniveau. Oder aber der Plan stößt auf eine Mauer, da die Risiken für ungeplante Aktivitäten außerhalb des Unternehmens nicht berücksichtigt wurden. In beiden Fällen leiden die Kunden darunter, dass nicht genügend Personal zur Verfügung steht, was zu längeren Wartezeiten führt oder dass die erwarteten Serviceleistungen nicht erbracht oder die Probleme nicht gelöst werden.
Wie lautet also die Antwort? Es geht darum, aus dem Silo auszubrechen und sicherzustellen, dass alle Beteiligten des Plans zusammenarbeiten, um den Input in die Planung einzubeziehen. Dies schafft eine gesunde Kultur des Informationsaustauschs und ermöglicht es, die Perspektive des “Wir und die anderen” zu überwinden (vielleicht gefällt Ihnen auch unser Beitrag über “WFM und die Förderung des Wandels in Unternehmen“).
Eine bewährte Methode wäre es, die wichtigsten Teammitglieder, die mit WFM, Qualität, Schulung, Teamleitern usw. zu tun haben, vor jedem Planungslauf – sei es wöchentlich, monatlich oder wann auch immer – zusammenzubringen, um Erwartungen, Prognosen, erwartete Service-Levels, Über- und Unterbesetzung sowie alle anderen Aktivitäten und Pläne zu besprechen. So entsteht ein Zeitplan, der sowohl den Bedürfnissen der Kunden als auch der internen Interessengruppen gerecht wird und nicht nur eine Antwort an die Kunden, sondern auch ein optimales Lösungsniveau gewährleistet.
