Nur wenige Dinge in einem Contact Center sind so wichtig wie eine korrekte Mitarbeiterzahl und eine angemessene Personalbesetzung, die auf den erstellten Prognosen basiert. Die Kunst besteht darin, eine korrekte Kopfzahl zu haben. Nehmen wir zum Beispiel den Monat Juni. Die Zählung der Mitarbeiter hätte schon einige Wochen früher erfolgen müssen. Die Personalabteilung bräuchte Zeit, um Mitarbeiter einzustellen, und die Ausbilder bräuchten Zeit, um sie zu schulen. Bei diesem Prozess gibt es Verluste in Form von möglichen Einstellungsfehlern, Mitarbeitern, die auf halbem Weg abspringen, und vielleicht auch Agenten, die die Ausbildungstests nicht bestehen.
Selbst wenn Sie alles richtig gemacht haben und alles klappt, liegt es in der Natur langfristiger Prognosen, dass Sie aufgrund einer großen Abweichung bei den Planungsvolumina (Average Handling Time oder AHT) und anderen Faktoren am Ende immer noch eine falsche Mitarbeiterzahl haben können.
Um Kapazitäten genauer zu budgetieren, einzustellen, auszubilden und zu planen, muss eine Reihe von Dingen getan werden, um langfristig bessere Prognosen erstellen zu können:
- Verstehen Sie Ihre langfristigen historischen Volumenfaktoren: Das monatliche Volumen wird von der Anzahl Ihrer Kunden, den Nutzern Ihres Dienstes, den durchgeführten Medienkampagnen, den erstellten Problemfällen und vielleicht anderen Prozessen bestimmt. Womit könnte das zusammenhängen? Könnten Sie zum Beispiel sagen, dass jeder Kunde im Durchschnitt 1,2 Anrufe bei Ihrem Center tätigt? Lässt sich dies auf die Zukunft übertragen? Verbinden Sie es mit Ihren Marketingprognosen.
- Berücksichtigen Sie die Fluktuationsrate: Planen Sie die Abgänge ein, indem Sie sich ansehen, wie viele Mitarbeiter Ihr Zentrum verlassen haben, die ersetzt werden müssen, und fügen Sie dies Ihren Annahmen hinzu. Denken Sie daran, dass Sie die Ist-Werte addieren, nicht die Soll-Werte. Wenn Ihr monatliches Ziel eine Fluktuationsrate von fünf Prozent ist und Ihr Center neun Prozent erreicht, verwenden Sie die Neun-Prozent-Rate, bis Sie in der Lage sind, sie wieder auf das Zielniveau zu bringen.
- Verwenden Sie Ihre tatsächlichen Annahmen zur Schrumpfung, nicht die Ziele. Das Gleiche gilt für die Zermürbung. Wenn Ihr Krankheitsziel bei fünf Prozent liegt und Ihr Center eine Leistung von 15 Prozent erbringt, geben Sie die 15 Prozent ein, bis Sie die Leistung auf oder unter Ihr Zielniveau bringen können.
- Verstehen Sie Ihre Vorlaufzeiten: Die Personalabteilung hat eine Vorlaufzeit, wenn es um die Einstellung von Mitarbeitern geht. Zum Beispiel beträgt der Durchsatz für eine bestimmte Kompetenz 30 Mitarbeiter pro Monat. Ihre Vorlaufzeit für eine durchgängige Schulung vom ersten Tag bis zur Bereitschaft zur Anrufannahme könnte vier Wochen betragen. Von der Beantragung der Einstellung bis zur Bereitstellung der Mitarbeiter kann es also zwei Monate dauern. Wenn Sie im Mai beginnen, können Sie frühestens für Juli/Aug planen. Es gibt auch Vorlaufzeiten, wenn die Kapazität erweitert wird, z. B. bei Sitzplätzen, PCs, Routern oder sogar E1-Kapazitäten (PRI). Gibt es Überschneidungen an Tagen, an denen Sie keine Plätze haben?
- Arbeiten Sie für die Zukunft zusammen: Holen Sie sich den Input von allen Beteiligten – zum Beispiel von der Marketingabteilung oder der Geschäftsentwicklung. Für wie viel wollen Sie in der nächsten Zeit verkaufen? Was sind die geplanten Kampagnen? Wie viele Kunden oder Abonnenten nehmen Sie für Ihren Dienst auf? Die Zukunft lässt sich nicht allein auf der Grundlage historischer Trends vorhersagen.
- Kommunikation: Bringen Sie jedes Mal, wenn Sie Ihre Pläne aktualisieren, alle Beteiligten und Lieferanten auf einen Nenner – sei es Ihre IT-Abteilung, die Personalabteilung, die Schulungsabteilung, sogar der Kantinenleiter oder der Anbieter von Bustransporten – und stellen Sie sicher, dass alle verstehen, was passiert. Je besser sie vorbereitet und informiert sind, desto erfolgreicher werden Sie sein, wenn Sie zusätzliche, unnötige Agenten und fehlende Sitzplätze während der Stoßzeiten vermeiden.
