Ne pas prendre de décisions stratégiques en matière d’adhésion – ou ne pas prendre les bonnes – conduit souvent à une sous-optimisation et à l’inconfort de l’agent. Les domaines abordés/recommandés ici sont les suivants :
- Ce à quoi il faut penser lorsque l’on décide des objectifs d’adhésion
- Éviter l’administration inutile et la sous-optimisation liée à l’adhésion
- Lorsque vous coachez des employés, utilisez l’adhésion pour augmenter le niveau de service.
- Faire de l’adhésion une préoccupation commune des planificateurs de ressources, des chefs d’équipe et des agents
Pour calculer le niveau de service que vous souhaitezatteindre, deux paramètres importants doivent entrer dans l’équation : la perte de stock et le taux d’occupation. La perte de temps est le temps prévu pour ne pas interagir avec les clients. Pour l’occupation, voir le diagramme circulaire plus bas pour plus de clarté.
Dans le tableau ci-dessous, toutes choses étant égales par ailleurs, l’abaissement du taux d’adhésion de 95 à 85 % nécessite 4 ETP supplémentaires pour cet intervalle de temps de 15 minutes. Si l’objectif d’adhésion n’est pas atteint, vous serez en sous-effectif, ce qui se traduira par un taux d’occupation trop élevé, et donc par des agents stressés, ce qui, à son tour, pourrait entraîner un épuisement des agents, un taux d’absentéisme plus élevé et un taux d’attrition plus élevé par la suite.
Au-delà des calculs d’efficacité et de coûts, il convient également de calculer des objectifs réalistes en matière d’occupation et d’adhésion. En fait, il devrait s’agir de décisions stratégiques. Pourquoi ? Parce qu’ils ont un impact sur le niveau de stress général de vos agents, ce qui, en fin de compte, affecte l’ensemble de votre entreprise – pour le meilleur ou pour le pire.
Occupation et adhésion
Prenez le carré bleu à droite pour représenter le temps de téléphonie programmé. Pour calculer le pourcentage d’occupation, divisez les parties verte et jaune du cercle par le cercle complet. Pour l’adhésion, divisez le cercle complet par le carré bleu.
Il n’y a pas de règle absolue concernant le niveau d’occupation adéquat : cela dépend de votre situation. Par exemple, si vous organisiez une campagne de vente offrant aux agents la possibilité de toucher des commissions sur les ventes, ils seraient très motivés pour répondre au plus grand nombre d’interactions possible. Dans ce cas, ils souhaitent un taux d’occupation élevé (c’est-à-dire un faible temps d’attente). Les agents peuvent en effet se sentir stressés par un taux d’occupation trop faible, en attente d’appels !
Le scénario inverse est celui d’un centre de contact où les infirmières traitent les urgences médicales. Bien qu’un taux élevé de disponibilité/adhésion soit généralement un bon modèle de travail, un taux d’occupation trop élevé pourrait constituer une contrainte pour ces infirmières, entraînant un manque de personnel et, par conséquent, un stress négatif. Vous devez prévoir un taux d’occupation qui laisse suffisamment de temps d’attente pour que les infirmières puissent faire des pauses et reprendre leur souffle.
Si vous utilisez un programme automatisé de gestion des effectifs, vous pouvez constater une faible adhésion de certains ou de nombreux agents par rapport à l’objectif d’adhésion prévu. Ne vous contentez pas de sauter le pas et de blâmer immédiatement les agents en question ou, pire encore, de modifier le calendrier – en ajoutant des activités après coup pour donner l’impression d’un meilleur respect des règles. J’ai vu de nombreux chefs d’équipe agir de la sorte. Non seulement cela est coûteux, mais cela empêche également une analyse précise de l’identification des points faibles. Au contraire, réjouissez-vous que le manque d’observance signale un problème afin que vous puissiez proposer des mesures constructives.
S’attaquer là où c’est important
Peut-être faudrait-il examiner de plus près vos politiques et processus. Les objectifs peuvent ne pas être réalistes. En outre, les planificateurs de ressources qui programment les vacances, les activités, etc., laissent-ils suffisamment de temps mort? Les chefs d’équipe , en encadrant les agents, les motivent-ils et les alignent-ils sur les objectifs d’adhésion ? Les aident-ils réellement et leur permettent-ils d’adhérer ? Ces deux entités – la planification et les opérations – doivent coopérer en tant qu’équipe et travailler ensemble pour atteindre les mêmes objectifs.
En outre, n’utilisez pas l’adhésion pour elle-même. Utilisez plutôt des outils de prévision et de gestion intrajournalière précis. Il ne faut pas les sous-estimer. La gestion intrajournalière tient compte de la perspective à court terme : un calendrier est, après tout, flexible, mais les changements doivent être effectués avant le fait, et non après.
Dernier conseil : faites participer vos agents !
Au cours de toutes mes années de travail avec les centres de contact, je n’ai jamais sous-estimé l’importance d’inclure les agents dans la résolution des problèmes. Nous ne les impliquons pas souvent, alors que ce sont eux qui ont souvent les meilleures réponses. Devenez plus transparent. Partagez les données relatives à l’observance en tant qu’auto-évaluation pour les agents et dans le cadre du coaching. Faites de l’adhésion votre carotte, pas votre fouet ! Chez Calabrio, nous appelons cela la planification et le contrôle – avec une touche humaine. Il en résulte un esprit de coopération où les agents contribuent à améliorer l’efficacité.
Partagez, par exemple, un tableau de niveau de service réel, tel que celui illustré à droite, pour les aider à comprendre l’impact de l’adhésion. En leur permettant de faire partie de la solution, vous serez surpris de voir à quel point ils se sentiront responsabilisés et motivés. J’ai vu cela se produire à maintes reprises ! Ils prendront des mesures et trouveront des solutions – « Nous pouvons régler ce problème » ou « Nous allons mieux couvrir la pause déjeuner », etc.
