« La plupart des organisations s’efforcent continuellement d’atteindre l’excellence opérationnelle, consacrent moins d’efforts à la compréhension de l’expérience client et encore moins de temps à l’engagement des employés. En combinant ces disciplines – l’engagement des employés, l’expérience client et l’excellence opérationnelle – les entreprises peuvent créer une offre convaincante qui est nécessaire pour qu’une entreprise soit très performante. Cela crée le « tiercé gagnant », une expérience exceptionnelle pour le client, l’employé et l’entreprise.
La véritable clé d’une organisation gagnante est de les traiter de manière synchronisée, collectivement et à l’unisson, comme s’il s’agissait d’un tiercé. Les opérations ne peuvent pas être placées avant le client, ni les employés avant les opérations, ni même les clients avant les employés. Bien qu’un domaine puisse s’avérer exceptionnellement fort, s’il est le seul centre d’intérêt, il entraînera des déficiences critiques dans les deux autres domaines et, en fin de compte, la chute de l’entreprise. Ils ne peuvent pas non plus être considérés de manière isolée. Ces trois domaines doivent être pris en compte simultanément, mais ils doivent également être abordés de la bonne manière. Il s’agit de comprendre la véritable signification de chaque domaine, non pas la définition du dictionnaire, mais la manière dont ils sont liés entre eux, aux fondements de l’entreprise (mission, vision et valeurs) et à sa réussite globale.
Je pense que les organisations doivent inverser la pyramide en ce qui concerne les structures de pouvoir, en cessant d’accorder la priorité (et l’attention) à quelques personnes puissantes au détriment du plus grand nombre. N’oublions pas qui est le véritable responsable. C’est le client. Les dirigeants des organisations devraient chercher à travailler pour leurs employés de première ligne et tout le monde devrait travailler pour le client. Cette perspective change la dynamique d’une organisation et incite les dirigeants à être plus interactifs avec l’ensemble de l’entreprise. Si le personnel de première ligne n’est pas en mesure de faire son travail ou d’aider le client, c’est l’équipe centrale de gestion et les cadres supérieurs qui sont responsables ou fautifs.
Excellence opérationnelle
Définition du dictionnaire – « Un élément de leadership organisationnel qui met l’accent sur l’application d’une variété de principes, de systèmes et d’outils en vue de l’amélioration durable des mesures de performance clés« .
Il s’agit d’une définition ennuyeuse ou d’une façon de penser de la vieille école. Elle devrait plutôt se lire comme suit : « Répondre (ou dépasser) les attentes des clients, à chaque fois, à un faible coût d’exploitation : Satisfaire (ou dépasser) les attentes des clients, à chaque fois, à un faible coût d’exploitation.
J’ai choisi cette définition parce que l’excellence opérationnelle comporte en réalité trois éléments :
- Un voyage sans fin ; c’est une culture qui recherche et élimine continuellement les gaspillages.
- Il fournit des orientations pour favoriser une expérience client de premier plan et améliorer le modèle opérationnel cible de l’entreprise.
- Il permet aux gens de faire plus facilement leur travail et d’être satisfaits de leur contribution.
Elle comporte des éléments des trois domaines : l’excellence opérationnelle – fonctionner efficacement ; l’expérience client – favoriser une expérience de premier plan ; et l’engagement des employés – faciliter le travail des personnes. Le client et l’employé doivent rester au centre des préoccupations, même lorsque les coûts sont en jeu. Il s’agit de tenir la promesse faite au client à chaque fois, en fournissant à votre personnel les outils nécessaires pour accomplir efficacement son travail.
Expérience client
La définition du dictionnaire est plus proche de la réalité : « La somme de toutes les expériences d’un client avec un fournisseur« . L’idée d’une somme est juste, car l’expérience englobe la sensibilisation, la découverte, l’attraction, l’interaction, l’achat, l’utilisation, la culture et la défense des intérêts.
Mais ce qu’il ne dit pas, c’est que l’expérience est différente de la conception et qu’il faut s’y adapter. La théorie, c’est bien, mais qu’en est-il de la pratique ? Les entreprises doivent s’adapter et revoir leur conception en fonction du comportement des clients.
Bien entendu, les efforts et les communications des agents ne sont qu’une partie de l’expérience client, ils ne sont pas responsables de l’expérience client dans son ensemble.
- « Un bon engagement de service ne conduit pas nécessairement à une bonne expérience ».
- « Un engagement de service médiocre conduira très probablement à une mauvaise expérience.
Il n’est pas juste de faire porter à votre centre de contact l’entière responsabilité de l’expérience client. Si le produit ne répond pas aux attentes du client, peu importe que l’agent du centre de contact soit agréable, bien informé, serviable, etc…., le client ne sera pas satisfait de l’entreprise. Un mauvais produit ne peut pas être corrigé par un bon service. Toutefois, je m’intéresse ici à la manière dont les organisations peuvent utiliser les communications de leur centre de contact pour fidéliser leurs clients, car la fidélisation est ce que vous essayez vraiment de construire.
Il s’agit de créer des souvenirs positifs pour les clients à chaque interaction. Il ne s’agit pas seulement de traiter le problème ou la situation, mais aussi d’aborder les émotions du client. L’expérience client est une combinaison de la tête et du cœur. La tête est le côté logique, c’est ce que le client attend de votre organisation : le meilleur produit, les meilleurs soins, les meilleurs services, la commodité et la facilité. Le cœur est le lien émotionnel avec l’organisation : elle me connaît, m’apprécie et m’écoute.
Des études ont montré qu’un client qui a gardé un bon souvenir de votre entreprise et qui lui attribue une note de 9 ou 10 (sur une échelle de 0 à 10) dira à 5 personnes qu’elles devraient utiliser votre produit ou service. Les clients qui obtiennent un score de 6 ou moins diront à 20 personnes de ne pas utiliser votre produit ou service.
Il s’agit de construire des défenseurs, des personnes qui sont prêtes à faire un effort supplémentaire, à mettre leur propre réputation en jeu et à vous recommander au détriment éventuel de leur propre réputation si cette recommandation est erronée : « Vous devez essayer ceci » ou « Je vous jure que c’est le meilleur que j’ai jamais utilisé ». Ils vous apportent plus d’affaires.
Faites en sorte que les clients adhèrent à votre entreprise et à votre marque, mais aussi que tous les membres de votre organisation y adhèrent, ce qui m’amène à la troisième partie du triptyque…
Engagement des employés
Cette définition du dictionnaire est peut-être juste, mais elle ne permet pas de saisir les nombreuses dimensions de l’engagement des employés, ou du sentiment : « une propriété de la relation entre une organisation et ses employés. Un « employé engagé » est un employé qui est totalement absorbé et enthousiaste à l’égard de son travail et qui prend des mesures positives pour promouvoir la réputation et les intérêts de l’organisation.
« L’engagement des employés ne doit pas être utilisé comme un outil de contrôle, mais plutôt comme un moyen d’amener tous les membres de votre organisation à se sentir concernés :
- Un intérêt direct dans le succès de l’entreprise
- Passionnés par leur travail – Défenseurs, tout comme pour l’expérience client, ils recommandent à leurs amis de devenir également des employés.
- Très productifs et donnant le meilleur d’eux-mêmes
Mais comment y parvenir et créer ces sentiments ?
- Veiller à ce que l’entreprise elle-même (c’est-à-dire les membres de la direction et du conseil d’administration) soit passionnée par la vision, la mission et les valeurs.
- Créer un lien entre les employés et les managers – quelqu’un vers qui se tourner, plutôt que de s’en détourner.
- Aligner les employés sur l’orientation stratégique de l’organisation
- Donnez-leur les moyens de réussir – créez un environnement qui favorise leurs interactions et leur offre des possibilités de formation.
Toutes ces actions se combinent pour créer des employés qui défendent les intérêts de votre entreprise et qui s’engagent à faire le meilleur travail possible.
Toutes faces confondues
Renversons le scénario de l’entreprise et rappelons-nous qui est réellement en charge. Si l’on se réfère à l’image LinkedIn de l’iceberg de l’ignorance, comment une entreprise peut-elle prospérer si le PDG ne voit pas les problèmes qui se cachent en dessous ? Si nous retournons l’iceberg (ou la pyramide), nous pouvons entendre, voir et savoir davantage.
Unifiez les trois domaines de votre organisation : l’excellence opérationnelle, l’expérience client et l’engagement des employés. C’est une situation gagnant-gagnant-gagnant. Les clients sont gagnants lorsque leur expérience les ravit. C’est une victoire pour les employés de première ligne, qui sont soutenus par des processus et des systèmes compétents et qui s’engagent dans des rencontres plus positives avec des clients heureux. L’entreprise est gagnante car elle économise de l’argent tout en récoltant les bénéfices de la fidélisation des clients, des recommandations et des parts de marché. Le Trifecta crée une expérience exceptionnelle pour le client, l’employé et l’entreprise.
