Aan het begin van mijn WFM-carrière, toen ik zelf in callcenters werkte, hield ik me aan de regels. Agenten moesten minimaal één maand van tevoren aangeven dat ze op vakantie wilden. Er waren pauzes gepland en een rooster dat niet werd nageleefd, kon niet worden getolereerd. Alle verzoeken om wijzigingen in roosters moesten worden geboekt voordat de roosters definitief werden gemaakt en moesten worden goedgekeurd door de supervisor. Teams werden beperkt tot één teamvergadering van een half uur per week. Alle roosters moeten worden gedraaid en iedereen moet zijn deel van de weekenden en late diensten doen. De AHT moest binnen de doelstelling blijven en effectief worden beheerd. Alles moest eerlijk en georganiseerd zijn. Ja, ik was de kapitein van de roosterpolitie.
Maar op een dag kreeg ik een openbaring. Toen ik al deze regels aan enkele nieuwe leden van mijn team aan het uitleggen was, drong het tot me door dat ik geen idee had wat deze regels moesten bereiken en al helemaal niet of dat ook gebeurde. Het belangrijkste was dat ik me realiseerde dat ik niet dezelfde rigide normen volgde en ze ook niet toepaste op de rest van het WFM-team. Kortom, ik gaf niet het goede voorbeeld. Ik nam mijn lunch niet altijd op tijd, ik boekte op korte termijn een vakantie toen ik online een goedkope vlucht vond, ik riep mijn team bij elkaar om ze een update te geven of zelfs een teamlunch wanneer ik vond dat dat nodig was. Ik was niet alleen de planningspolitie – ik was ook een hypocriet.
Maakten deze normen die ik zo strikt toepaste mijn eigen leven gemakkelijker?
Niet echt. Ik spendeerde een groot deel van mijn tijd met hoge bloeddruk aan het stressen over een lange reeks KPI’s, waarvan de meeste me niet echt vertelden hoe het met de klant ging en of het resultaat van het bedrijf beïnvloed werd.
Hebben de strenge regels en voorschriften de werknemers geholpen hun werk beter te doen?
Nou, op basis van de feedback van de eerstelijns medewerkers maakten ze de medewerkers zeker niet gelukkiger – en als we geloven dat gelukkige medewerkers over het algemeen betere medewerkers zijn (en dat is iets waar ik sterk in geloof – net als veel experts in de sector) dan hielp ik duidelijk niet.
Hebben de strenge regels onze klanten geholpen?
Hoewel we van plan waren om het serviceniveau te verbeteren, was veel van wat we deden niet echt nuttig voor onze klanten. Agenten die gestrest zijn over hun AHT of het nakomen van hun planning zijn niet gefocust op het helpen van de klant.
Dus als het opstellen van een lange lijst met normen en het daaraan houden van medewerkers niet helpt, wat helpt dan wel?
De beste manier om een goede naleving van roosters te bereiken en om ziekteverzuim, te laat komen en verloop te verminderen, is werknemers roosters te geven die bij hen passen – en te laten zien dat hun werk en loyaliteit worden gewaardeerd. Door gepland verlof aan te moedigen, zelfs op korte termijn, kunnen we effectiever plannen dan ongepland verlof dat voortvloeit uit een te rigide verlofbeleid. De beste manier om een last-minute noodgeval op te vangen waardoor een werknemer niet kan komen werken, is door het ruilen van diensten met andere werknemers te vergemakkelijken. Dit geeft de werknemers ook meer macht en een aandeel in het bedrijf, wat leidt tot loyaliteit. De beste manier om agenten gefocust te houden op het leveren van uitzonderlijke klantenservice is door precies dat te meten en erover te rapporteren – het geven van goede klantenservice – niet door hun badkamertijd bij te houden.
Van de ene dag op de andere veranderde mijn houding ten opzichte van WFM: ik was niet langer de roosterpolitie, maar verantwoordelijk voor het vergemakkelijken van het werk van medewerkers, zodat ze hun werk goed kunnen doen en echt trots kunnen zijn op hun werk.
Wat hebben we gedaan?
Voorkeuren
In plaats van roterende roosters vroegen we mensen welke diensten ze wilden werken. Ja, de meesten van hen vertelden ons dat ze van maandag tot vrijdag, van 9 tot 5 wilden werken – en degenen die dat deden, bleven rouleren, maar anderen zeiden dat ze graag elke zondag wilden werken, of dat ze de voorkeur gaven aan een heel vroege start en een heel late finish of omgekeerd. Iedereen die een voorkeur opgaf voor wat meestal een impopulaire dienst was, kreeg die dienst – en onmiddellijk daalde het absenteïsme en de traagheid.
Verlaat
We onderzochten het goedkeuringsproces voor verlof en ontdekten dat supervisors, ondanks een vertraging van 3 dagen in het goedkeuren van verlof, 100% goedkeurden van wat WFM al had goedgekeurd. We hebben dus gewoon de vereiste van goedkeuring door de supervisor laten vallen en de goedkeuring van verlof geautomatiseerd. Op dezelfde manier stonden we shift-swaps toe tussen twee agenten met dezelfde vaardigheden – ook weer automatisch en direct goedgekeurd. We hebben de eis laten vallen dat verlof weken van tevoren moet worden aangekondigd en ja, we werden geconfronteerd met een aantal bizarre verzoeken op het laatste moment (een agent vertelde ons op een donderdag dat hij de zaterdag vrij nodig had om de bruiloft van zijn zus bij te wonen…), maar we hebben ons ertoe verbonden om, in plaats van “nee” te zeggen wanneer de verlofquota’s waren opgebruikt, een manier te vinden om “ja” te zeggen.
In elk geval waarin we een verzoek ontvingen van eerstelijnspersoneel, vroegen we in plaats van “Mag dit?” “Is er een geldige reden om dit niet goed te keuren?”.
Aanhankelijkheid
We beseften dat een natuuroproep of een oproep van een bijzonder woedende klant een paar minuten weg van de telefoon kon vereisen – de agent aan de telefoon houden om nog een oproep aan te nemen in beide omstandigheden zou hem zeker niet het beste van zichzelf laten geven. Daarom hebben we de verwachting dat we ons aan het schema moeten houden een beetje versoepeld en agenten een beetje ruimte gegeven om hun eigen tijd te beheren.
Activiteiten buiten boord
We identificeerden overbezette intervallen (zowel ten opzichte van het plan als in realtime) en stimuleerden op positieve wijze extra teamvergaderingen en coachingsessies wanneer we daar de capaciteit voor hadden, waardoor we de beschikbare tijd beter benutten.
We organiseerden focusgroepen met de teams en vroegen hen wat ze van ons wilden – en ontdekten dat alleen al het vragen leidde tot een veel positievere kijk op WFM. We stelden een NPS-enquête op om te meten hoe onze medewerkers dachten over het WFM-team – en hielden vervolgens onze verbetering bij.
Het resultaat
We zijn veranderd van ontkenners in facilitators. We richtten ons op het welzijn van onze werknemers, omdat we ervan overtuigd waren dat dit de beste manier was om onze klanten te helpen.
Voor elke stok die we vroeger gebruikten om goede prestaties af te dwingen, vonden we een wortel om goede prestaties aan te moedigen.
Nadelen
Nu verwacht iedereen vast dat ik zeg dat de resultaten van deze openbaring en verandering van focus allemaal positief waren. Nou, dat waren ze niet. We hebben fouten gemaakt, lessen geleerd en ons gerealiseerd dat sommige normen te ver waren versoepeld. Maar we ontdekten ook dat onze werknemers gelukkiger waren en met dat geluk kwam een vermindering van ongepland ziekteverzuim en een daling van het verloop, met als gevolg besparingen op het werven en opleiden van vervangers. Zoals bij elke verandering was het belangrijk om ons beleid en onze procedures regelmatig te toetsen aan duidelijke doelen. Meer coaching leidde tot een lagere AHT en een over het algemeen positieve werkplek leidde tot een tevredener klantenbestand, zoals blijkt uit de verbeterende NPS- en FCR-scores.
Terugblik
Door het gezichtspunt van het WFM-team te veranderen, konden we het hele contactcenter transformeren, laten zien dat de agenten gewaardeerde leden van het team waren en er een betere, meer lonende plek van maken om te werken. De winnaars waren uiteindelijk niet alleen onze medewerkers, maar ook onze klanten en het bedrijf zelf. Oh, en ik, ik moet het schema politiewerk achter me laten.
