EIN UMFASSENDER LEITFADEN ZUM DATENMANAGEMENT

Die Frage „Was geht in meinem Contact Center vor sich“ ist wichtiger und schwieriger zu beantworten als je zuvor. Das kommt daher, dass der Erfolg Ihres Unternehmens, egal in welcher Sparte es zuhause ist, heutzutage mit der Kundenerfahrung (Customer Experience, CX) steht und fällt. Die Kundenerfahrung ist Ihr Aushängeschild, Ihr Alleinstellungsmerkmal und Ihre maßgebliche Umsatzquelle. Das Contact Center ist wiederum die Grundlage der CX. Damit rückt die Leistung des Contact Centers ins metaphorische Rampenlicht und wird akribisch unter die Lupe genommen, denn die Geschäftsführung möchte nahezu in Echtzeit Klarheit und ein genaues Verständnis darüber erhalten, welchen Beitrag das Contact Center zum Erfolg des Unternehmens leistet (oder ob es diesen sogar schmälert).

Nachdem sich das einfache Contact Center mittlerweile zu einem modernen Multichannel-Contact Center weiterentwickelt hat, wird es immer schwieriger, die Leistung klar zu erfassen. Die Herausforderung besteht nicht nur darin, dass ständig neue Kanäle hinzukommen. Es liegt vielmehr auch daran, dass mehrere Versionen unterschiedlicher Systeme auf mehrere Standorte verteilt sind. Ein weiterer Faktor sind die unstrukturierten Daten, die in ihrer Rohform nicht nutzbar sind. Die Daten aus dem gesamten Unternehmen müssen erst korreliert werden. Auf einen Nenner gebracht: Ein riesiger Fundus an Daten, die Tag für Tag größer und komplexer werden, muss erst einmal in aussagekräftige Information umgewandelt werden.

Angesichts dieser Herausforderung wird eines klar: Die meisten Contact Center benötigen eine bessere, intelligentere Berichtslösung. Sie brauchen Berichte, die die Datensilos einreißen, sodass das gesamte Contact Center transparent wird – und damit auch das gesamte Unternehmen. Außerdem benötigen sie Berichte, die schneller, effizienter und genauer sind als endlose „Spreadmarts“, die manuell verwaltet werden müssen. Schließlich benötigen sie auch Berichte, die intuitiver sind – mit KPIs und Datendarstellungen, die für alle Mitarbeiter des Unternehmens leicht verständlich sind.

Dieser Leitfaden bietet ihnen eine umfassende Übersicht über die aktuellen Herausforderungen und das künftige Potenzial der Berichts- und Analyselösungen für Contact Center.

DIESER LEITFADEN FÜR DAS BERICHTSWESEN IM CONTACT CENTER BEHANDELT FOLGENDES:

Was bedeutet das Berichtswesen im Contact Center?
Worin besteht der Unterschied zwischen Berichten und Analysen?
Die 10 wichtigsten KPIs, die Ihr Contact Center nachverfolgen sollte
Das Problem mit aktuellen Berichtssystemen – der Bedarf an besseren Berichten
Zwei Möglichkeiten, das Berichtswesen in Ihrem Contact Center zu transformieren
Fünf Schritte bei der Planung und Implementierung einer Berichtslösung für das Contact Center
Ständige Verbesserung des Berichtsprogramms für Ihr Contact Center

WAS BEDEUTET DAS BERICHTSWESEN IM CONTACT CENTER?

Im einfachsten Sinne zeigen Ihnen Berichte, was in Ihrem Contact Center vor sich geht. Ein Berichtssystem wandelt zahlreiche Rohdatenströme, die z. B. von ACD-, IVR- und WFM-Systemen in Ihrem Contact Center eingehen, in Leistungskennzahlen (Key Performance Metrics, KPIs) um. Gängige KPIs sind beispielsweise:

• Lösung gleich beim ersten Kontakt (First Contact Resolution, FCR)
• Einhaltung von Einsatzplänen (Adherence to Schedule)
• Kundenaufwandsindex (Customer Effort Score)
• Promotorenüberhang (Net Promoter Score)

In unser heutigen technologisch hochentwickelten Welt ist so gut wie jedes Berichtstool in der Lage, Rohdaten in KPIs umzuwandeln. Der wahre Wert einer Berichtslösung ergibt sich jedoch aus zwei Faktoren:

1) Wie die Daten in KPIs umgewandelt werden: Dies ist sozusagen die Formel, mit der ein Berichtstool eine KPI berechnet. Eine bessere Formel ergibt genauere KPIs. Genauere KPIs wiederum liefern relevantere und besser nutzbare Informationen.

2) Wie die KPIs dem Endbenutzer präsentiert werden: Wenn es beim Berichtswesen darum geht, Rohdaten leicht verständlich zu machen, dann hängt der Erfolg davon ab, wie die KPIs grafisch dargestellt werden. Die Endbenutzer sollten die KPIs auf einen Blick verstehen und sofort erkennen können, wenn die KPIs signalisieren, dass eine weitere Analyse erforderlich ist.

Der zweite Punkt ist heutzutage sogar noch wichtiger, da die Geschäftsführung außerhalb des Contact Centers immer größeres Interesse daran hat, die Leistung des Contact Centers zu kennen. Bisher waren die Benutzer (oder Konsumenten) der Berichte eines Contact Centers die Vorgesetzten, WFM-Analysten und Leiter des Contact Centers. Doch nachdem die Unternehmen die Kundenerfahrung (CX) immer stärker in den Mittelpunkt ihrer Geschäftstätigkeit rücken, erkennen sie, dass das Contact Center die Grundlage der CX ist. Die Führungskräfte sowie die Abteilungsleiter außerhalb des Contact Centers möchten klare, genaue Kennzahlen zur Leistung des Contact Centers erhalten und verknüpfen die Daten des Contact Centers mit anderen Datenströmen, um daraus kundenfokussierte KPIs auf Unternehmensebene zu erstellen.

WORIN BESTEHT DER UNTERSCHIED ZWISCHEN BERICHTEN UND ANALYSEN?

Berichte und Analysen werden immer öfter zusammen erörtert. Tatsächlich werden diese Begriffe oft sogar synonym verwendet. Zunächst einmal muss man verstehen, dass Berichte und Analysen unterschiedliche Dinge sind.

	Berichte	Analysen
Bedeutung:	Sie verwandeln Rohdaten in Leistungskennzahlen, die Ihnen zeigen, was in Ihrem Contact Center vor sich geht.	Sie ermitteln Muster und Trends in den Daten, die relevante, aussagekräftige Informationen darstellen.
Beispiel:	Berichte können Ihnen ein hohes Anrufvolumen und eine niedrige FCR melden.	Analysen können einen raschen Anstieg der Anruferzahlen aufgrund eines Problems beim Bezahlvorgang im Online-Shop ermitteln.
Fazit:	Anhand von Berichten können Sie erkennen, welche Fragen Sie stellen müssen.	Mithilfe von Analysen können Sie diese Fragen beantworten.

Sie sehen also, dass Berichte und Analysen unterschiedliche Dinge sind, aber durchaus zusammenhängen. In einem zukunftsorientierten Contact Center sorgen Berichte und Analysen für einen beständigen Kreislauf von Verbesserungen:

Ältere Berichtsprodukte sind produktspezifisch und liefern nicht die nötige Transparenz auf Omnichannel- und Unternehmensebene. Ad-hoc-Berichte wiederum sind ineffizient und fehleranfällig. Dabei handelt es sich um Excel-Datendumps, die in unkontrollierbare „Spreadmarts“ umgewandelt werden. Moderne Multichannel-Contact Center benötigen moderne, integrierte Berichts- und Analyselösungen, mit denen sich komplexe Fragen beantworten lassen und die detaillierte Einblicke liefern.

DIE 10 WICHTIGSTEN KPIS FÜR CONTACT CENTER

Jedes Contact Center benötigt spezielle Berichte. Welche das sind, hängt vom Geschäftszweig, der Unternehmensstruktur und den Märkten ab, die bedient werden. Doch es gibt mehrere wichtige KPIs, die nahezu jedes Contact Center messen sollte:

Lösung gleich beim ersten Kontakt (FCR) FCR ist der Prozentsatz der Lösungen, die bereits bei der ersten Kundeninteraktion erzielt werden. Bei Live-Anrufen oder Webchats bedeutet dies, dass das Kundenproblem gelöst wurde, bevor der Kunde auflegt oder die Chat-Sitzung beendet. Bei E-Mails ist der gängigste FCR-Standard eine Lösung innerhalb einer Geschäftsstunde nach Erhalt der ursprünglichen E-Mail des Kunden. FCR ist einer der wichtigsten Faktoren bei der Bestimmung der Gesamt-Kundenzufriedenheit.

Einhaltung von Einsatzplänen Die Einhaltung von Einsatzplänen wird gemessen, indem die Gesamtzeit, in der ein Mitarbeiter des Contact Centers verfügbar ist, durch die Zeit geteilt wird, in der er für die Arbeit eingeplant ist, ausgedrückt als Prozentwert. Bei dieser Kennzahl können die Pausenzeiten oder Zeiten, in denen andere Arbeiten als Anrufe ausgeführt werden, mit berücksichtigt werden. Die meisten Contact Center legen einen Zielprozentsatz für die Einhaltung von Einsatzplänen fest, sodass sie ein Zeitpolster über die geplanten Pausenzeiten hinaus erhalten. Die Einhaltung von Einsatzplänen ist bei Weitem der wichtigste Faktor für die Erreichung einer ROI mittels einer WFM-Plattform. Wenn sichergestellt wird, dass die Mitarbeiter das tun, was von ihnen erwartet wird, und dann, wenn es von ihnen erwartet wird, können die Contact Center ihre Kosten niedrig halten und gleichzeitig andere Leistungskennzahlen erhöhen.

Kundenaufwandsindex (CES) Der CES misst die Kundenerfahrung bei einem Produkt oder Service. Die Kunden bewerten ihre Erfahrung anhand einer Sieben-Punkte-Skala, die von „Sehr schwierig“ bis zu „Sehr einfach“ reicht. Daraus ergibt sich der notwendige Aufwand für die Nutzung des Produkts oder des Service und wie wahrscheinlich es ist, dass die Kunden weiterhin dafür bezahlen. Mit anderen Worten: Der CES zeigt, wie einfach es ist, mit Ihrem Unternehmen Geschäfte zu tätigen – einer der besten Indikatoren für die Kundenzufriedenheit.

Mitarbeiterauslastung: Die Mitarbeiterauslastung bezieht sich auf den Prozentsatz der Zeit, die die Mitarbeiter im Contact Center mit der Bearbeitung eingehender Anrufe verbringen, im Vergleich zur verfügbaren Zeit oder zur Leerlaufzeit. Sie wird ermittelt, indem die tatsächlich mit Arbeiten verbrachte Zeit durch die Personenstunden geteilt wird. Es handelt sich dabei um einen Statistikwert, der für die Berechnung der Produktivität eines Contact Centers herangezogen wird. Diese Kennzahl steht direkt mit der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit in Zusammenhang. Eine zu geringe Auslastung führt zu demotivierten Mitarbeitern und geringerer Kundenzufriedenheit, wohingegen eine zu starke Auslastung zu Burnout bei den Mitarbeitern sowie zu einer geringen Kundenzufriedenheit führt.

Serviceniveau: Das Serviceniveau misst, wie gut ein Unternehmen für seine Kunden zugänglich ist – definiert als der Prozentsatz der innerhalb einer festgelegten Zeit beantworteten Anrufe, oder auch der Zielzeitschwellenwert. Wenn Kunden mit einem Unternehmen Geschäfte tätigen, bemerken sie mit als Erstes, ob das Serviceniveau beständig hoch ist.

Prognosegenauigkeit: Die Prognosegenauigkeit zeigt die prozentuale Diskrepanz zwischen der Anzahl der Kundenkontakte (Anrufe, Textnachrichten, E-Mails, Chats usw.), die den Prognosen zufolge während eines bestimmten Zeitraums eingehen sollen, und der Anzahl der Kontakte, die das Contact Center während dieses Zeitraums tatsächlich verzeichnet. Eine genaue Prognose führt zu genauen Einsatzplänen mit der richtigen Personaldecke. Eine ungenaue Prognose führt zu ungenauen Einsatzplänen. Dies zieht wiederum eine Verschlechterung des Serviceniveaus und/oder unnötige Personalkosten nach sich. Im Wesentlichen sind genaue Prognosen der erste Schritt, um sicherzustellen, dass Sie in Ihrem Contact Center die richtigen Mitarbeiter zur richtigen Zeit am richtigen Ort einsetzen.

Prozentsatz der abgebrochenen Anrufe: Der Prozentsatz der abgebrochenen Anrufe, auch als Abbruchquote bezeichnet, ist der Prozentsatz der Aufgaben, die vom Kunden abgebrochen werden – entweder, bevor der Kunde mit einem Mitarbeiter spricht, oder bevor die geplante Aufgabe ausgeführt wurde. Diese Kennzahl zeigt den Frustrationsgrad, den Ihre Kunden mit Ihrem Unternehmen verbinden. Hohe Abbruchquoten bedeuten eine hochgradige Frustration der Kunden.

Durchschnittliche Weiterverbindungsquote: Dies ist eine Kennzahl, die den Prozentsatz der Anrufe überwacht, die an eine andere Abteilung, an einen Vorgesetzten oder zu einer anderen Warteschlange weiterverbunden werden. Die durchschnittliche Weiterverbindungsquote dient auch als Prognose der Kundenfrustration, da Kunden, die häufig weiterverbunden werden, stärker frustriert sind und eine geringere Kundenzufriedenheit aufweisen.

Promotorenüberhang (NPS) und prädiktiver NPS: NPS ist eine Maßzahl für die Loyalität der Kunden gegenüber einem Unternehmen. Die Kunden werden gefragt, wie wahrscheinlich es ist, dass sie ein Unternehmen weiterempfehlen (oder bei anderen für dieses werben), indem sie eine Bewertung zwischen 0 (überhaupt nicht wahrscheinlich) und 10 (äußerst wahrscheinlich) abgeben. NPS bietet eine direkte Möglichkeit, die Leistung eines Contact Centers zu messen. Es zeigt außerdem den direkten Zusammenhang zwischen dem Contact Center und der Gesamt-Markenwahrnehmung. NPS wird typischerweise anhand einer ausgewählten Anzahl an Zufallskundenumfragen gemessen. Beim prädiktiven NPS wird hingegen mit künstlicher Intelligenz und maschinellem Lernen ein NPS-Wert für jeden Kunden und jede Interaktion ermittelt.

Qualitätsbewertung/Prädiktive Qualität: Qualitätsbewertungen zeigen Ihnen, welche Leistung Ihre Mitarbeiter im Vergleich zu Ihren eigenen internen Kennzahlen erbringen. Die prädiktive Qualität bewertet mithilfe KI-gestützter Analysen automatisch sämtliche Interaktionen. Diese Kennzahl sollte zusammen mit den zugrunde liegenden Formulardaten Ihre Coaching- und Schulungsprogramme im gesamten Contact Center vorantreiben.

DER BEDARF AN BESSEREN MULTICHANNEL-BERICHTEN: WARUM CONTACT CENTER VERÄNDERUNGEN VORNEHMEN SOLLTEN

Die ersten Contact Center wurden in den 1960er-Jahren eröffnet. Diese Contact Center der Frühzeit nutzten einfache Berichte, um Erkenntnisse über die Leistung – eine Balance zwischen Qualität und Effizienz – zu gewinnen, indem beispielsweise die folgenden grundlegenden Fragen beantwortet wurden:

Wie viele Anrufe bearbeiten wir pro Stunde – und pro Tag?
Wie lange dauern diese Anrufe?
Wie viele Kunden rufen wegen desselben Problems noch einmal an?
Wie viele Anrufe führen zu zusätzlichem Umsatz?

Diese Fragen sind die Ursprünge der Leistungskennzahlen (KPIs), die auch heute noch große Bedeutung für Contact Center haben.

In den vergangenen 60 Jahren hat sich jedoch viel verändert. Das einfache Contact Center hat sich in das Multichannel-Contact Center weiterentwickelt. Moderne Contact Center zeichnen wesentlich mehr als nur Anrufe auf. Vielmehr erfassen sie Daten zu jedem Aspekt der Betriebsabläufe im Contact Center. Diese Daten werden immer stärker mit anderen wichtigen Datenströmen im gesamten Unternehmen verknüpft. Somit ist es erforderlich, mehrere Systeme und Anwendungen zu nutzen, beispielsweise:

Automatische Anrufverteilung (Automatic Call Distributor, ACD): Ein Telefonie-Softwaresystem, das eingehende Anrufe annimmt und diese an einen bestimmten Mitarbeiter oder an eine bestimmte Abteilung in einem Unternehmen weiterleitet.
Sprachdialogsystem (Interactive Voice Response, IVR): Eine automatisierte Telefoniesystem-Technologie, die mit Anrufern interagiert, die erforderlichen Informationen sammelt und die Anrufe an die richtigen Empfänger weiterleitet.
Workforce Management (WFM): Ein Softwaresystem, das ein Contact Center bei der Verwaltung der Mitarbeiter-Einsatzplanung unterstützt, um optimale Leistungskennzahlen, einschließlich Servicequalität und effizienter Betriebsabläufe, zu erzielen.
Kundenbeziehungsmanagement (Customer Relationship Management, CRM): Ein System, das ein Unternehmen dabei unterstützt, die Beziehungen und Interaktionen mit Kunden und potenziellen Kunden zu verwalten und zu verbessern.
Geschäftsressourcenplanung (Enterprise Resource Planning, ERP): Software, mit der ein Unternehmen die Geschäftsprozesse und das Geschäftsprozessmanagement verschiedener Funktionen in Bezug auf die Technologie, die Serviceleistungen und das Personal integrieren und automatisieren kann.

Das grundlegende Ziel bleibt gleich – um ein leistungsfähiges Contact Center zu betreiben, müssen Qualität und Effizienz gut aufeinander abgestimmt werden. Die Komplexität der Faktoren, die für eine Leistungssteigerung sorgen, hat jedoch exponentiell zugenommen. Darüber hinaus verfügt das moderne Contact Center bereits über sämtliche Daten, die es benötigt, um die Leistung genau zu kennen. Die Herausforderung besteht heutzutage darin, wie sich diese Rohdaten in aussagekräftige Kennzahlen umwandeln lassen – und wie dies möglichst genau, effizient und in Echtzeit erreichbar ist.

DAS PROBLEM MIT AKTUELLEN BERICHTSSYSTEMEN

Da sich die Unternehmen jetzt verstärkt auf die Kundenerfahrung konzentrieren, wird das Contact Center zu einer wichtigen Schnittstelle für Business Intelligence. Aus dem Contact Center und dem gesamten Unternehmen gehen ständig Fragen zu Berichten ein, die außerdem immer komplizierter werden. Angesichts dieses zunehmenden Bedarfs treten die Unzulänglichkeiten der aktuellen Berichtssysteme eklatant zu Tage:

VORGEFERTIGTE BERICHTE WERDEN DEN ANFORDERUNGEN NICHT GERECHT

Üblicherweise verwenden die meisten Contact Center zunächst die Standardberichte, die bereits in ihren ACD-, IVR- und WFM-Systemen enthalten sind. Diese vorgefertigten Berichte decken üblicherweise nur grundlegende Aspekte ab und spiegeln meist nicht die besonderen Anforderungen einer Leistungsmessung im Unternehmen basierend auf den bedienten Branchen und Märkten, den Kundenbedürfnissen oder den geografischen/kulturellen Unterschieden wider.

DIE DATEN BEFINDEN SICH IN ISOLIERTEN SILOS

Sämtliche Berichts- und Analysesysteme und alle entsprechenden Anwendungen, die ein Contact Center nutzt (z. B. ACD, IVR, WFM), schaffen Dateninseln. Sie alle verfügen über eine spezielle Datenbank, die für die Ausführung jeweils einer isolierten Aufgabe optimiert ist und einen Satz mit Einsichten erzeugt. Aber es kann sogar noch komplizierter werden: Viele Contact Center verwalten mehrere Standorte, oftmals beispielsweise mit einem ACD-System einer anderen Marke oder einer anderen Version, sodass noch mehr Silos geschaffen werden.

ISOLIERTE DATEN MÜSSEN MANUELL EXTRAHIERT WERDEN

Die Standardberichte eines ACD-Systems zeigen die Leistungsfähigkeit eines Contact Centers nur aus Sicht des ACD-Systems an. Dabei berücksichtigen sie beispielsweise nicht, wie sich die (in einem WFM-System verwaltete) Einsatzplanung der Mitarbeiter auf die ACD-Kennzahlen auswirkt. Mit anderen Worten: Anhand isolierter Informationen lassen sich einfache Fragen wie „Wirken sich Pausenpläne negativ auf das Serviceniveau aus?“ nur schwer beantworten. Um dieses Problem zu lösen, greifen die meisten Contact Center auf die gute alte Tabelle zurück. Der Grund dafür liegt auf der Hand: Die meisten Manager nutzen Tabellensoftware (in der Regel Microsoft Excel), um Zahlen einzugeben oder Daten vorzulegen. Dieses Tool kennen sie gut. Wenn die Manager eines Contact Centers Glück haben, gibt die von ihnen verwendete Anwendung oder ihr System die Daten in einem .CSV-Format aus, sodass sie in eine Tabelle hochgeladen werden können. Falls nicht, müssen sie diese manuell eingeben oder mühsam per Ausschneiden und Einfügen bearbeiten. Ein enormer Aufwand, nur um einen einzigen, isolierten Bericht zu erstellen. Um beispielsweise festzustellen, wie sich die Einsatzplanung der Mitarbeiter auf das Serviceniveau auswirkt, müssen mindestens zwei Berichte erstellt werden. Außerdem müssen die jeweiligen Daten mühsam manuell in einer Tabelle zusammengeführt werden – ein zeitaufwändiger Vorgang, der zudem noch sehr fehleranfällig ist.

DAS BERICHTSWESEN UFERT IN CHAOTISCHE „SPREADMARTS“ AUS

Business Intelligence ist kein statisches Konzept. Führungskräfte wünschen sich keine einmalige Antwort auf ihre Fragen, sondern vielmehr eine fortlaufende, dynamische Übersicht über ihre wichtigsten CX-Kennzahlen. Aus bisher manuell bearbeiteten Ad-hoc-Berichten werden Tagesberichte erstellt. Diesen werden dann Wochen-, Monats- und Quartalsberichte beigefügt. Um Zeit zu sparen, erweitert der Manager die Tagesberichte dann einfach zu Wochenberichten, die Wochenberichte zu Monatsberichten usw. Sehr schnell wird dann in den Jahresberichten zur Unternehmensleistung auf die Quartalskennzahlen des Contact Centers Bezug genommen. Auf Tabellen basierende Tabellen, die letztendlich auf Tabellen aufbauen, müssen allesamt manuell aktualisiert werden.

Die Anfragen häufen sich, einmalige Berichte werden schließlich zu täglich anfallenden Aufgaben, es gibt immer mehr verworrene Querverweise, und bevor sie sich versehen, verlieren sich die Contact Center-Manager in einem unübersichtlichen „Spreadmart“ – einer stumpfsinnigen und kostspieligen Flut von Tabellen, die die Aufgaben von dedizierten Data-Marts oder Datenlagern erledigen sollen. Aber nicht nur die Erstellung eines solchen Spreadmarts ist mühsam. Vielmehr liefert es auch nicht die prädiktiven und präskriptiven Analysen, die alle Unternehmen heutzutage so dringend benötigen. Schließlich wenden die Leiter von Contact Centern den größten Teil ihrer Zeit für die Aktualisierung von Tabellen und die manuelle Erstellung von Kennzahlen auf, statt sich darauf konzentrieren zu können, wie sie die in diesen Berichten und Kennzahlen enthaltenen Informationen und Einblicke nutzen können.

DATENQUALITÄT UND INTEGRITÄT LEIDEN

Nachdem sich die Fehler in diesem Flickwerk aus Spreadmarts häufen, verlieren die Contact Center allmählich das Vertrauen in ihre Statistiken. Die Datenintegrität kann außerdem untergraben werden, wenn sich die zugrundeliegenden Geschäftsregeln oder die Protokolle zu den Anrufabläufen oder zur Bearbeitung von Anrufen ändern, was dazu führt, dass die Anrufe auf andere Art in das ACD-System eingefügt werden. Häufig ergeben sich dadurch widersprüchliche Tabellen. Die Berichte decken zwar scheinbar die gleichen Kennzahlen ab, aber mit unterschiedlichen Datenwerten, die unterschiedliche Schlussfolgerungen nahelegen.

ÄNDERUNGEN AN BETRIEBSSYSTEMEN BRINGEN ALLES DURCHEINANDER

Der Ersatz, die Aktualisierung oder die Neukonfiguration einer Komponente in der Umgebung des Contact Centers kann dazu führen, dass die zugrunde liegenden Betriebsdaten künftig anders protokolliert werden. Dies wiederum hat eine Art Dominoeffekt auf alle davon abhängigen Berichte. Wenn neue Technologien (beispielsweise zur Nachverfolgung sozialer Medien) hinzukommen, entstehen neue Silos, die neue Daten generieren. Diese Daten müssen dann ebenfalls in die Leistungsberichte eingefügt werden.

DIE BETRIEBSABLÄUFE IM CONTACT CENTER STIMMEN NICHT MEHR MIT DEN STRATEGISCHEN ZIELEN ÜBEREIN

Veränderungen im Management oder in der organisatorischen Ausrichtung ziehen unweigerlich beträchtliche und manchmal sogar unmittelbare Veränderungen im Contact Center und somit auch in Bezug auf die Berichtsanforderungen nach sich. Neue oder andere Ziele im Contact Center wirken sich ebenfalls auf die Berichtsanforderungen aus. Wenn Workforce Engagement beispielsweise plötzlich zu einem wichtigen strategischen Ziel in vielen Contact Centern wird, werden neue Kennzahlen und Berichte benötigt, um die Motivation der Mitarbeiter zu quantifizieren. Falls diese Änderungen nicht sehr schnell vorgenommen werden, kann es zu grundlegenden Diskrepanzen und beständigen internen Unstimmigkeiten zwischen dem Contact Center und dem Topmanagement kommen, die die Produktivität hemmen. Diese Konflikte können sich an verschiedensten Stellen bemerkbar machen, beispielsweise in Form von fehlenden Fortschritten, unterschiedlichen Zielen und einer uneinheitlichen Ausrichtung.

DAS BERICHTSWESEN IHRES CONTACT CENTERS TRANSFORMIEREN

Wenn die Leiter eines Contact Centers mit diesen Herausforderungen konfrontiert werden, wissen sie oft nicht, was sie zuerst unternehmen sollen, um die Berichte und Analysen ihres Contact Centers zu verbessern. Zum Glück ist dies kein unerforschtes Gebiet. Es gibt bereits Best Practices, die zwei klare Wege für die Transformation Ihres Berichtssystems definieren. Welche Option dabei die beste ist, hängt von den besonderen Gegebenheiten Ihres Contact Centers ab. Beide Optionen stellen jedoch eine enorme Verbesserung im Vergleich zum Status Quo dar.

OPTION EINS: BEGINNEN SIE MIT DEM, WAS SIE KENNEN

Wenn Sie mit Ihrem Berichtswesen unzufrieden sind, legen Sie einen Neustart hin. Es kann eine sehr ansprechende Option sein, ein völlig neues Berichtssystem aufzubauen. Doch dies ist nicht unbedingt für jedes Unternehmen die richtige Strategie. Manchmal zögern die wichtigsten Stakeholder, einen neuen Prozess anzustoßen, der schließlich für alle Mitarbeiter gravierende Änderungen mit sich bringen könnte. Da kann sich schnell auf verschiedenen Ebenen Widerstand regen:

IT-Personal oder Analysten: Diese Personen verbringen Tage, Wochen oder sogar Monate mit der Erstellung und Verwaltung komplexer Berichte in Form umfangreicher Tabellen. Es fällt ihnen oft schwer, ihren Blick nicht mehr auf die aufgewendeten Kosten (Zeitaufwand und Löhne) zu richten. Sie argumentieren oft, dass die steigenden Kosten für die stückweisen Korrekturen an diesen Berichten immer noch niedriger sind als ein umfangreicher Ersatz. Das kann zwar (äußerst) kurzfristig so sein, doch dabei werden die potenziell erheblichen Einsparungen durch eine Automatisierung der derzeit arbeitsintensiven Berichtspraktiken außer Acht gelassen.
Manager und Vorgesetzte im Contact Center: Da sich diese Manager bereits von der Technologie überfordert fühlen, die sie verwalten, und dem ständigen Druck ausgesetzt sind, die täglichen, wöchentlichen und monatlichen Leistungsziele zu erreichen, sind sie verständlicherweise wenig begeistert, sich auf Initiativen zu konzentrieren, die ihnen möglicherweise abverlangen, neue Technologien zu bewerten und zu implementieren – selbst wenn diese ihnen langfristig ein einfacheres Leben versprechen.
Führungskräfte: Viele Unternehmen betrachten Contact Center (insbesondere für Kundenservice) als notwendige Betriebskosten, doch trotzdem bleiben es Kosten. Die Kosten müssen auf ein Mindestmaß begrenzt werden, und deshalb fürchten die leitenden Manager vielleicht, dass neue Technologien ihre bereits knappen Budgets noch stärker belasten.

Auch wenn all diese Gesichtspunkte verständlich sein mögen, bleibt doch die Tatsache, dass das Stückwerk aus manuellen Berichten mit der Zeit und bei einer Expansion des Contact Centers immer kostspieliger und fehleranfälliger wird. Die Kosten, die mit der Beschaffung aussagekräftiger Daten einhergehen, sprengen letztendlich die Budgets, und nicht aussagekräftige Daten vereiteln alle Bemühungen, die Leistung des Contact Centers zu verbessern.

Die gute Nachricht für all diese Stakeholder ist, dass Sie Ihr bestehendes Berichtssystem nutzen können, um ein neues, besseres und intelligenteres System aufzubauen. Dabei können Sie Ihre aktuellen, auf Tabellen basierenden Berichte weiterhin verwenden, statt sie wegwerfen zu müssen. Trotz all ihrer Unzulänglichkeiten lässt sich der aktuelle Berichtsbedarf Ihres Contact Centers anhand von Berichten in Tabellenform sehr genau feststellen. Somit dienen diese als hervorragende Blaupausen, um Sie beim nächsten Weiterentwicklungsschritt in dem Prozess anzuleiten – nämlich den manuellen Aufwand durch eine Automatisierung der Datenerfassung und -konsolidierung zu ersetzen.

VORTEILE DES ANSATZES „KLEIN ANFANGEN“

Bei diesem schrittweisen Ansatz „Klein anfangen“ muss nur eine wichtige Entscheidung getroffen werden: Sie müssen die geeignete Technologie wählen, damit künftig Daten nicht mehr manuell von einem Mitarbeiter mittels Ausschneiden und Einfügen in diese Berichte eingepflegt werden müssen. Es ergeben sich tatsächlich zwei Vorteile, wenn Sie ein Projekt zunächst auf dieses einfache Ziel beschränken:

1. Es ist für alle Stakeholder klar verständlich.
2. Der sich daraus ergebende Vorteil, Zeit und Geld zu sparen, ist mühelos quantifizierbar.

Mit der richtigen Technologie lassen sich diese schnellen Erfolge mühelos erzielen. Gleichzeitig liefert sie die Grundlage für noch mehr Gewinne aufgrund einer umfassenderen Überprüfung.

Wenn Sie auf Ihrer bestehenden Grundlage aufbauen, ergibt sich noch ein weiterer Nutzen: Die Analysten und die Manager erhalten den nötigen Spielraum, um die Kennzahlen und Berechnungen in den bestehenden Berichten erneut zu überprüfen sowie zu verfeinern, um zu bewerten, ob diese angepasst werden müssen, und um das Berichtsformat zu optimieren. Da die neue Technologie menschliches Versagen bei der Datenkonsolidierung ausschließt, können sich die Manager die früheren Berichtszeiträume sogar nochmals mit aktualisierten, genauen Daten ansehen, um Annahmen oder Schlussfolgerungen zu revidieren, die vielleicht basierend auf fehlerhaften Informationen getroffen wurden.

SO PRÜFEN SIE DIE BERICHTE DES CONTACT CENTERS

Eine umfassende Überprüfung bietet auch die Gelegenheit, die Relevanz der bestehenden Berichte für das Contact Center und seine Stakeholder zu testen. Es kann sein, dass einige Berichte nicht mehr nützlich sind. Stellen Sie zu jedem bestehenden Bericht einige Fragen, um seinen Wert zu testen:

Für wen ist dieser Bericht wichtig? Finden ihn diese Stakeholder auch wichtig? Verstehen sie ihn?
Welche Maßnahmen ergreifen wir auf Grundlage dieses Berichts? Wie trägt er zur Erreichung unserer Ziele bei? Was würde passieren, wenn wir ihn nicht hätten?
Müssen wir diesen Bericht manuell mit einem anderen Bericht abgleichen, um unsere Fragen zu beantworten?
Sind die Informationen in dem Bericht so formatiert, dass sie gut verständlich sind und entsprechende Maßnahmen fördern, oder werden einfach nur ein paar Zahlen präsentiert? Wären Grafiken oder Tabellen hilfreich?
Erhalten wir diesen Bericht oft genug? Zu oft?
Werden die kumulativen Daten (z. B. pro Quartal, Kalender-/Geschäfts-YTD usw.) so ausgedrückt, dass sie für unsere besonderen Anforderungen nützlich sind?
Muss ich diesen einen Bericht mehrmals für verschiedene Standorte des Contact Centers ausführen?
Wie erhalten wir diesen Bericht (per E-Mail, über das Internet, als Fotokopie, die jede Nacht auf die Bürostühle gelegt wird)? Gibt es eine bessere Verteilungsmethode?
Auf welche Weise kann dieser Bericht noch verbessert werden?

Diese Fragen können nicht nur zu den bestehenden Berichten gestellt werden, sondern auch zu den darin enthaltenen Messungen: Kennzahlen, Formeln, benutzerdefinierte Berechnungen und sogar vom System durchgeführte Berechnungen sollten auf diese Weise validiert werden, um sicherzustellen, dass sich alle Stakeholder über deren Werthaltigkeit und Genauigkeit einig sind. Die verbale Definition des Serviceniveaus – x Prozent angenommener Anrufe in y Sekunden – ist zwar allen Betroffenen geläufig, doch für die zugrunde liegende Formel gibt es ein halbes Dutzend oder mehr bekannte Variationen. Es muss zwar nicht jeder Stakeholder verstehen, wie alles berechnet wird, doch es ist wichtig, dass nur eine einzige Formel universell angewendet wird.

Sie können darauf vertrauen, dass dieser konservative Ansatz zu langfristig sehr guten Ergebnissen führen wird, selbst wenn Sie als eine Person, die über den Tellerrand hinausblickt, von Ihrem Unternehmen die Devise „in der Ruhe liegt die Kraft“ vorgegeben bekommen haben. Mit intelligenten Technologien ausgerüstet, die ihre aktuellen Berichte unterstützen, werden die Analysten und Manager auf jeden Fall die Reichhaltigkeit und Vielfalt der neuen Informationen entdecken, die in den zugrunde liegenden Betriebssystemen des Contact Centers verfügbar sind. Unentschlossene Stakeholder werden erkennen, dass sie bereits über alle Tools verfügen, die sie für ein breiter angelegtes und tiefergehendes Berichtswesen und die entsprechenden Analysen benötigen. Sie müssen nun lediglich beschließen, den nächsten Schritt zu gehen: eine formelle Überprüfung vorzunehmen.

OPTION ZWEI: ZUNÄCHST EIN ENDZIEL FESTLEGEN

Einige Contact Center verfügen nicht über den Luxus ausreichender Zeit, um den ersten, konservativeren Ansatz zu wählen. Den Anstoß zu Veränderungen im Contact Center gibt oft ein wesentlich zeitkritischeres Problem, beispielsweise:

Ein wichtiges Betriebssystem wird hinzugefügt, ersetzt oder aktualisiert.
Ein zweiter Mitarbeiterstandort kommt hinzu.
Ein Unternehmenszusammenschluss führt zu einer plötzlichen und dringenden Integration von zwei völlig unterschiedlichen Contact Center-Architekturen.
Priorisierung/Initiative seitens der Geschäftsleitung, die Produktivität zu erhöhen oder Kosten einzusparen

Egal aus welchem Grund, die Verwaltung einer zeitkritischeren Transformation des Berichtswesens verlangt nach einem Ansatz, der sich auf ein festgelegtes Endziel konzentriert. Dieser Ansatz erfordert im Vorfeld eine genauere Planung sowie einen strukturierten Top-down-Prozess, der die Hauptziele, die jeden weiteren Schritt auf diesem Weg anstoßen, in den Mittelpunkt stellt.

FÜNF SCHRITTE FÜR DIE PLANUNG DES BERICHTSWESENS IM CONTACT CENTER

Der Prozess ist immer gleich, egal ob Sie gerade eine umfassende Überprüfung im Rahmen Ihrer zeitkritischen, strategischen anfänglichen Transformation durchführen oder die nächste Phase mit einem konservativeren Ansatz erreicht haben, bei dem auf dem Bestehenden aufgebaut wird. Die komplette Überprüfung der Berichte und Analysen für das Contact Center besteht im Allgemeinen aus fünf Phasen. In der ersten Phase muss der eigentliche Projektumfang klar festgelegt werden. In der zweiten müssen die Anforderungen zusammengetragen und definiert werden. Die dritte Phase umfasst den Designprozess, bei dem es wahrscheinlich mehrere Iterationen geben wird. In der vierten geht es um die Auswahl der entscheidenden Technologie, gefolgt von der fünften und letzten Phase: der Implementierung und der Überprüfung.

SCHRITT 1: BESTIMMEN SIE DEN PROJEKTUMFANG

Um auf Kurs zu bleiben, muss für jedes formale Ziel ein Umfang festgelegt werden, egal ob groß oder klein. Ein Projekt kann eng definiert werden, beispielsweise „Statistiken zu Antworten, die durchschnittlich schnell gegeben wurden, aus diesen drei verschiedenen ACD-Systemen zu einem Liniendiagramm-Bericht zusammenfassen“. Es kann aber auch breit gefasst werden, beispielsweise „Scorecards für die Mitarbeiter, die Teams und das gesamte Unternehmen auf der Grundlage von sieben Leistungskennzahlen erstellen, die auf einem Dashboard, das auf einen Blick erfassbar ist, stündlich aktualisiert werden.“ Folgende weitere Aspekte können in den Projektumfang aufgenommen werden:

Zeitleiste: Legen Sie eine Zeitleiste für die Fertigstellung fest. Projekte mit offenem Ende kommen letztendlich zu einem Stillstand, wenn es keine strukturierten Termine gibt, die unbedingt eingehalten werden müssen.
Wichtigste Stakeholder: Die Mitarbeiter, die Vorgesetzten, das IT-Personal, die Führungskräfte und in einigen Fällen auch die Kunden oder Partner müssen in dieser Phase ebenfalls definiert werden.
Budget: An dieser Stelle werden häufig auch die finanziellen Ressourcen zugewiesen. Dies kann aber auch erst später geschehen, wenn die entsprechenden Technologien bewertet werden.

WÄHLEN SIE IHRE TEAMLEITER AUS

Zu Beginn des Projekts sollten drei wichtige Rollen klar zugewiesen werden:

Projekt-Champion: Damit ein derartiges Projekt erfolgreich ist, muss es von einem Datenexperten vorangetrieben werden. Das ist eine Person, die weiß, wie wichtig Datenintegrität ist, und daran glaubt, dass die Technologie erfolgreich eingesetzt werden kann, um der Herausforderung automatisierter Berichte und Analysen in einer komplexen Contact Center-Umgebung gerecht zu werden. Bei diesem Champion handelt es sich oft um einen leitenden Mitarbeiter im operativen Geschäft oder aus der IT, der den Geschäftsfall erstellen, die Finanzierung sicherstellen und die richtigen Personen für die Verwaltung und Ausführung des Projekts ernennen kann. Beachten Sie, dass die Rolle des Champions eine andere ist als die eines praxisorientierten Projektmanagers. Wenn der Champion der „Fahrer“ ist, der den Fuß auf dem Gaspedal und das Auto auf der Straße (und in einer stabilen Lage!) hält, dann ist der Projektmanager der Navigator, der letztendlich dafür sorgt, dass der Projektumfang und alle Fristen eingehalten werden und das Projekt auf Kurs bleibt.
Projektleiter: Ein Projektleiter überwacht die Aufgaben und die zu erbringenden Leistungen entlang einer festgelegten Zeitleiste und sorgt dafür, dass sich alle Stakeholder stets auf das endgültige Ergebnis konzentrieren. Zu diesen Stakeholdern gehören Personen, die aktiv im Contact Center tätig sind (Mitarbeiter, Vorgesetzte und Analysten), aber auch solche, die nicht direkt dort tätig sind, beispielsweise Systemadministratoren, Datenbankentwickler und andere IT-Fachleute. Sie alle haben eine Mischung aus unterschiedlichen Prioritäten und Motivationen. Wenn ein Projektleiter nicht ständig für eine gute Abstimmung sorgt, kann selbst eine Überprüfung von bescheidenem Umfang vom Kurs abkommen.
Daten-Dolmetscher: Neben dem Champion und dem Projektleiter muss bei einer Überprüfung des Berichtswesens im Contact Center noch eine weitere wichtige Rolle vergeben werden: die des Daten-Dolmetschers. Einige wichtige Stakeholder (insbesondere die Mitarbeiter und ihre Vorgesetzten) definieren wichtige Berichtskennzahlen aus geschäftlicher Sicht. Andere wiederum (die System- und Datenbankadministratoren des Contact Centers) definieren diese Kennzahlen aus einer „Datensicht“ heraus. Zwischen diesen beiden Definitionen besteht oft eine Diskrepanz, die übersehen wird, weil jeder davon ausgeht, dass die jeweils andere Seite von denselben Annahmen ausgeht. Diese Diskrepanz kann sich in den Design-, Entwicklungs- und Implementierungsphasen fortsetzen und letztendlich zu frustrierenden und zeitaufwändigen Überprüfungen und Nachbearbeitungen führen. Der Daten-Dolmetscher – meist ein IT-Mitarbeiter, der die Betriebssysteme und deren zugrunde liegende Datenbanken genau kennt – kann dazu beitragen, dass dieses Problem gar nicht erst auftritt, indem er die Lücken schließt: Er übersetzt die erforderlichen Leistungskennzahlen aus einer „Geschäftssprache“ in eine „Datensprache“, die wiederum in die neue Berichtslösung integriert werden kann.

SCHRITT 2: ERFASSEN UND DEFINIEREN SIE DIE ANFORDERUNGEN DER STAKEHOLDER

Per Definition handelt es sich bei einer Überprüfung der Berichte und Analysen für das Contact Center um eine Neubewertung der Anforderungen seitens der wichtigsten Stakeholder. Es ist auch eine gute Gelegenheit, um sicherzustellen, dass das Contact Center den Zielen des Unternehmens als Ganzes entspricht. Dies lässt sich am besten erreichen, indem die Anforderungen auf oberster Ebene des Contact Centers aus den strategischen Zielen, die von den Leitern des Unternehmens festgelegt wurden, abgeleitet werden.

Wenn Sie sich eine Stunde lang mit dem Vice President of Sales and Marketing, dem Chief Financial Officer oder dem CEO zusammensetzen, können Sie viel leichter definieren, was genau erreicht werden soll. Dies mag zwar zunächst etwas abschreckend wirken, doch die meisten hochgesteckten strategischen Ziele lassen sich problemlos in spezifische, messbare Aktionen im Contact Center herunterbrechen.

Wenn ein Finanzinstitut beispielsweise das strategische Ziel ausgegeben hat, eine neue Marktkategorie aufzubauen (z. B. Gebäudeversicherungen), kann das Ziel für das Contact Center lauten, die Kennzahlen und Berichte für ein Cross-Selling durch die Mitarbeiter des Kundenservice zu verbessern, die Hypothekenanfragen bearbeiten. Gleichermaßen kann das Ziel für das Contact Center sein, die Kennzahl „Kundenzufriedenheit“ und die entsprechenden Berichte zu verbessern, wenn ein Online-Computerhändler anderen Mitbewerbern Marktanteile durch besseren Kundendienst und technischen Support nach dem Verkauf eines Produkts abnehmen möchte.

In vielen Fällen hat das Contact Center nur geringen oder gar keinen Einfluss auf die strategischen Ziele. Es sollte Rücksprache mit den Stakeholdern in anderen Funktionsbereichen des Unternehmens – Marketing, Produktentwicklung, Finanzabteilung, Personalabteilung und andere Back-Office-Abteilungen – gehalten werden, um zu ermitteln, welches Feedback oder welche Kennzahlen diese vom Contact Center benötigen, um ihre eigenen Pläne und Programme zu optimieren.

Schließlich gibt es noch die internen betrieblichen Ziele des Contact Centers. Einige Contact Center wünschen sich eine Produktivitätssteigerung ihrer Mitarbeiter. Das Berichtssystem muss deshalb genaue Daten zur Zeit, die für die Bearbeitung, das Gespräch mit dem Kunden oder die Anrufnachbearbeitung aufgewendet wird, erfassen und konsolidieren. Manche wünschen sich effektivere Interaktionen der Mitarbeiter mit den Kunden. In diesem Fall sind die Bewertungen der Lösung gleich beim ersten Kontakt oder der Kundenzufriedenheit die wichtigsten Kennzahlen. Viele möchten, dass gemessen wird, wie sämtliche beweglichen Teile des Contact Centers – Mitarbeiter, Management und Technologie – zusammenarbeiten. In diesem Fall sind das Serviceniveau, die durchschnittlich in der Warteschlange verbrachte Zeit, die durchschnittliche Antwortgeschwindigkeit und die Abbruchquote sehr wichtige Kennzahlen.

ERFASSEN SIE DIE ANFORDERUNGEN AN DAS BERICHTSWESEN

Wenn Sie die Anforderungen der Stakeholder zusammentragen, dürfen Sie deren Wünsche nicht mit den Listen bekannter oder bestehender Kennzahlen oder Berichte verknüpfen. Bitten Sie vielmehr jede einzelne Stakeholder-Gruppe, eine Prioritätenliste der Informationen, die sie sich vom Contact Center wünschen, aus geschäftlicher Sicht zusammenzustellen. Es werden zwar nicht alle Punkte dieser „Wunschliste“ umsetzbar sein, aber die Listen sorgen für Klarheit über die Bedürfnisse der einzelnen Stakeholder und schlagen neue Kennzahlen oder Messungen vor, die mit den neuen Berichtstechnologien möglich sind.

Durch diese Beratung mit den einzelnen Benutzern sichern Sie sich außerdem viel eher die Unterstützung der Stakeholder. Wenn Sie darum bitten, die Anforderungen aus geschäftlicher Sicht – oder im Klartext – auszusprechen, ist dies auch noch in anderer Hinsicht hilfreich. Sehen Sie sich einmal die unterschiedliche Bedeutung der beiden nachfolgenden Fragen an:

„KANN ICH EINEN TAGESBERICHT BEKOMMEN, DER MIR DIE NICHT BEREITE ZEIT, DIE SPRECHZEIT, DIE LEERLAUFZEIT UND DIE PAUSENZEIT ZEIGT?"

Diese Frage wird nur allzu oft mit einem vorgefertigten Bericht beantwortet, der die einzelnen Kennzahlen in Stunden, Minuten und Sekunden darstellt. Diese Kennzahlen müssen dann (oftmals manuell) mit den Schichtzeiten (aus einem anderen Bericht) verglichen werden, bevor sie Aussagekraft bekommen.

GEGENÜBER

„WIE TEILEN MEINE MITARBEITER IHRE ZEIT AUF DIE VERSCHIEDENEN AUFGABEN AUF, DIE SIE WÄHREND IHRER SCHICHTEN ERLEDIGEN – EGAL OB ES SICH DABEI UM IHNEN ZUGEWIESENE AUFGABEN HANDELT ODER NICHT?"

Diese im Klartext abgefasste Frage kann problemlos mit einem einzigen, aussagekräftigeren Bericht mit Trenddaten beantwortet werden, die prozentual aufgeschlüsselt (z. B. 60 % eingehende Anrufe, 20 % Pausen, 10 % Schulung, 10 % nicht belegte Zeit) und für die Vorgesetzten oder Coaches auf einen Blick verständlich sind – ohne extra zusammengestellt oder dekodiert werden zu müssen.

BESEITIGEN SIE REDUNDANZEN

Suchen Sie nach Möglichkeiten, um viele Berichte zu wenigen zusammenzufassen – oder sogar zu nur einem. Wenn die Benutzer derzeit mehrere Berichte erhalten, in denen die gleichen Daten zusammengefasst sind (nach Kompetenzen, Warteschlange oder Anwendung oder nach Zeit oder Region), weisen Sie der Beseitigung dieser Redundanzen bei der Überprüfung eine hohe Priorität zu. Die richtige Berichtslösung bietet Ihnen Möglichkeiten zur Interaktion mit einem Bericht, damit Sie Daten nach Bedarf anzeigen (oder verbergen) und die Standard-Datenhierarchien (Jahr/Monat/Woche/Tag) in diesem Bericht durchgehen können. Darüber hinaus können dort die eindeutigen Hierarchien des Contact Centers (Standort/Team/Mitarbeiter oder benutzerdefinierte Regionen) dargestellt werden.

Die Anforderungsliste sollte auch alle benutzerdefinierten oder einzigartigen Berechnungen enthalten, die die Benutzer oder Analysten eventuell von Hand oder in Tabellen vornehmen. Jedes Contact Center bedient ein spezielles Kundensegment, einen bestimmten Markt, eine bestimmte Branche und/oder eine bestimmte Region. Eine „Standard“-Kennzahlenliste kann jedoch nie alles erfassen, was ein Unternehmen im Einzelnen messen muss. Eine neue Berichtslösung sollte diese benutzerdefinierten Formeln automatisieren und die in der Berechnung oder Darstellung benötigten Konstanten (Daten zu den Kosten pro Interaktion, geladene Lohntarife, Zielvorgaben zur Auslastung oder zum Serviceniveau oder andere Leistungsziele) anwenden.

ERWEITERN SIE DIE ANFORDERUNGEN

Beschränken Sie sich nicht auf die begrenzten Möglichkeiten früherer Berichtslösungen, die es noch mit isolierten Betriebsdaten zu tun hatten. Wenn die Vorgesetzten oder Coaches eine Mitarbeiter-Scorecard benötigen, in der Daten vom ACD-, Qualitätsmanagement- und Workforce-Optimization- oder Workforce-Engagement-System oder von einem Screenshot kombiniert sind, nehmen Sie noch einen Modellbericht in die Anforderungsliste auf. Die Berichtslösung übernimmt die Aufgabe, nach Bedarf die relevanten Datensilos anzuzapfen und diese Scorecard so darzustellen, als käme sie von einem einzigen „allwissenden“ System. Wenn die Analysten in der Vergangenheit vor der schwierigen Aufgabe standen, aus Roh-ACD- und/oder Roh-IVR-Daten umfassende Überprüfungen der einzelnen Anrufe zu erstellen, dann sollte dies ebenfalls eine wichtige Anforderung an eine neue Berichtstechnologie sein.

SCHRITT 3: ERSTELLEN SIE EIN UMFASSENDES MODELL IHRES NEUEN BERICHTSSYSTEMS FÜR DAS CALL CENTER

Nachdem alle Anforderungen erfasst wurden und die Unterstützung der Stakeholder sichergestellt ist, wird es Zeit, mit dem Design der eigentlichen Berichte zu beginnen. Tabellen sind auch hier ein nützliches Tool für die Erstellung von Modellberichten. Die meisten Stakeholder sind in der Lage, die Tabellenmodelle anzuzeigen und zumindest kosmetische Änderungen daran vorzunehmen. Diese Modelle sollten ein Designteam mit mindestens einem Vertreter aus jeder Stakeholder-Gruppe durchlaufen. Ein Bericht sollte erst dann in die Implementierungsphase übergehen, wenn alle betroffenen Stakeholder-Vertreter der vorliegenden Form des Modells zugestimmt haben. Die Berichtsmodelle der einzelnen Contact Center unterscheiden sich voneinander. Es gibt jedoch einige wichtige Richtlinien, die für alle Vorlagen gelten sollten, die in die Designphase übergehen:

1) Dokumentieren Sie die Quellen: Neben dem Layout und der Formatierung sollten diese Modellberichte Vermerke dazu enthalten, von welchen Betriebsdatensystemen die einzelnen Kennzahlen abgerufen werden sollten – ACD, IVR, WFM, WEM, CRM usw. – und welche benutzerdefinierten Formeln oder Berechnungen in der eigentlichen Berichtsdarstellung angewendet werden müssen. Außerdem sollten kumulative Kennzahlen sowie die geltenden Sonderregeln (Geschäfts-YTD usw.) hervorgehoben werden.

2) Vermerken Sie Berechnungen von Quellsystemen: Bedenken Sie, dass zahlreiche Kennzahlen, die aus Betriebssystemen wie dem ACD-System abgerufen wurden, eigentlich Berechnungen mit zugrunde liegenden Formeln sind. Wenn aus der Kombination von zwei oder mehr berechneten Statistiken neue Kennzahlen erstellt werden, sollte die Betriebsquelle der einzelnen Kennzahlen zusammen mit den entsprechenden Formeln oder Berechnungen vermerkt werden. Dies ist insbesondere in Umgebungen mit Systemen unterschiedlicher Anbieter wichtig, da eine Standardkennzahl wie das Serviceniveau von den unterschiedlichen Systemen möglicherweise unterschiedlich berechnet wird.

3) Überprüfen Sie die Häufigkeit: Vermerken Sie, wie oft jeder Bericht für die einzelnen Stakeholder aktualisiert werden soll (im Lauf eines Tages, täglich, wöchentlich, monatlich, vierteljährlich usw.) und ob die früheren Ausgaben der einzelnen Berichte separat gepflegt (d. h. bei der Aktualisierung sollen sie nicht überschrieben werden) und zur weiteren Verfügung aufbewahrt werden sollen. Ihre Berichtslösung sollte Ihnen die Option bieten, Berichtsdaten nach Datum zu filtern, sodass ein Archiv mit historischen Daten früherer Berichte überflüssig wird.

4) Legen Sie die Verteilung und die Zeitplanung fest: In jedem Berichtsmodell sollte vermerkt werden, wer den Bericht erhält oder darauf zugreifen kann und über welchen Verteilungskanal dies geschieht. Manche Benutzer benötigen vielleicht nur eine PDF oder eine Tabelle als Anhang zu einer E-Mail, andere wiederum benötigen vielleicht Zugriff auf ein Web-Portal für eine weitergehende Interaktion mit den Berichtsdaten. Versenden Sie keine Berichte an Stakeholder, die diese gar nicht benötigen.

5) Halten Sie es einfach: Nehmen Sie nicht zu viele Kennzahlen in einen Bericht auf. Jeder Bericht sollte eine einzige Management-Aktion oder Entscheidung oder eine Gruppe zugehöriger Entscheidungen unterstützen. Scorecards, die zum Coachen einzelner Mitarbeiter verwendet werden, sollten beispielsweise Kennzahlen enthalten, die von den jeweiligen Mitarbeitern kontrolliert werden (nicht bereite Zeit, durchschnittliche Sprechzeit, Anwesenheit usw.), sowie relevante unabhängige Variablen wie Anrufe pro Stunde, jedoch keine Maßzahlen für das Top-Line-Management wie angebotene Anrufe, Nutzung der Mitarbeiter oder Abbruchquoten.

6) Vermeiden Sie widersprüchliche Kennzahlen: Manche Aspekte, die von einem Contact Center gemessen werden, kollidieren mit anderen, sodass die Manager verunsichert werden. Wenn die Manager beschließen, dass der Lösung gleich beim ersten Kontakt beim Kundenservice Priorität zugewiesen werden soll, und dann niedrige Zielvorgaben für die durchschnittlichen Sprechzeiten machen, beeinträchtigt dies die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter und Teams. Willkürliche Zielsetzungen für die Anrufzeiten behindern außerdem vertriebsorientierte Contact Center, da diese einen höheren Umsatz pro Anruf oder eine höhere Konvertierungsrate (der Prozentsatz der eingehenden oder ausgehenden Anrufe, die zu einem Verkaufsabschluss führen) belohnen. Vermeiden Sie diesen Konflikt, indem Sie die Berichte jeweils so gestalten, dass sie für eine aussagekräftige Entscheidung oder für eine Gruppe zusammengehöriger Entscheidungen relevant sind.

SCHRITT 4: STELLEN SIE DIE BERICHTS- UND ANALYSE-ARCHITEKTUR FÜR IHR CONTACT CENTER FERTIG

Die ersten drei Phasen einer umfassenden Überprüfung der Berichte und Analysen für ein Contact Center können – und sollten oftmals sogar– fertiggestellt werden, bevor es zu einem Treffen mit den Anbietern kommt, bei dem die entsprechenden Technologien ausgewählt werden. Das Ziel besteht darin, Ihre Anforderungen zu definieren – Ihre Liste mit den idealerweise bereitgestellten Berichten und Kennzahlen – und dann eine Lösung zu finden, die diese Anforderungen erfüllt. Wenn ein Anbieter zu früh in den Überprüfungsprozess eingebunden wird, kann es aufgrund von technischen Beschränkungen auch zu einer Beschränkung der Berichtsanforderungen und des Berichtsdesigns kommen, sodass das gesamte Projekt letztendlich nicht das gewünschte Potenzial bietet.

Es haben sich drei Lösungskategorien herauskristallisiert, mit denen bessere Berichte und Analysen für das Contact Center gewährleistet werden:

1. Berichtserweiterungstools

Diese Berichtserweiterungstools werden manchmal auch als Punkt-zu-Punkt-Tools bezeichnet. Sie werden oft von den gleichen Lieferanten angeboten, die auch die Betriebshardware und -software des Contact Centers herstellen. Nahezu alle diese Systeme umfassen standardmäßige vorgefertigte Berichte für ein bestimmtes System wie das ACD-System sowie Berichtsverfassungstools, mit denen die Analysten ihre eigenen, benutzerdefinierten Berichte erstellen können. Wenn diese Tools von kompetenten Mitarbeitern genutzt werden, lassen sich damit Daten aus anderen Systemen und aus Datenspeichern importieren. Anbieter von Echtzeit-Dashboards, Workforce-Optimization-, Workforce-Engagement- und Qualitätsmanagement-Software bieten auch Berichtstools an, mit denen auf andere Datenquellen zugegriffen werden kann.

2. Leistungsmanagement-Pakete

Diese Lösungen bieten üblicherweise Berichtsdienste im Rahmen einer breiteren Palette von Anwendungen, darunter Verwaltung von Arbeitsabläufen, Coaching, Profilerstellung von Mitarbeitern, Mitarbeitererkennung und -vergütung.

3. Business Intelligence (BI)

BI ist eine Software-Architektur, die speziell für die Berichterstellung und die Analyse mithilfe von Informationen konzipiert ist, die von Betriebsdatensystemen aller Art stammen – Point-of-Sale-Systeme, Fertigungssysteme, Systeme für das Bank- und Finanzwesen, Systeme für Vertrieb und Marketing oder andere computergestützte Systeme mit einer zugrunde liegenden Datenbank, die Transaktionsdaten protokolliert.

SCHRITT 5: IMPLEMENTIERUNG, TESTS UND ÜBERPRÜFUNG

Mit der Definition einer Berichtsarchitektur und der Auswahl eines Anbieters ist die Transformation des Berichtssystems für Ihr Contact Center jedoch erst zur Hälfte abgeschlossen. Für eine erfolgreiche Implementierung müssen Sie noch umfangreiche Tests und Überprüfungen vornehmen, selbst dann, wenn Ihr Anbieter die volle Verantwortung für die Installation und Konfiguration der erforderlichen Software sowie für die Entwicklung sämtlicher Inhalte basierend auf Ihren Modellberichten übernimmt.

DER TEST- UND ÜBERPRÜFUNGSPROZESS

Beim Testen und Überprüfen handelt es sich typischerweise um einen iterativen Prozess:

ENTWICKELN SIE ALPHA-BERICHTE

Frühe „Alpha“-Versionen der einzelnen Berichte werden mit Beispieldaten erstellt und an interne Analysten zur Datenvalidierung verteilt.

VERFEINERN SIE BERECHNUNGEN UND FORMELN

Die Alpha-Berichte gehen anschließend an die Berichtsdesigner zurück, damit diese Korrekturen an den Berechnungen oder Formeln vornehmen können.

BERICHTSFORMATIERUNG/BENUTZERERFAHRUNG

Sobald die Zahlen stimmen, beginnen die Designer mit der Formatierung der Berichte. Sie fügen beispielsweise Tabellen und Grafiken hinzu, verbessern das Erscheinungsbild der Tabellen und verbessern ganz allgemein die Benutzererfahrung.

TESTS UND ÜBERPRÜFUNG DURCH DIE ENDBENUTZER

Wenn die Berichte einen gewissen Feinschliff erhalten haben, ist es an der Zeit, den Test- und Überprüfungsprozess auszudehnen und die Endbenutzer mit einzubeziehen. Bei diesen Überprüfungen sollte betrachtet werden, wie die Berichte aussehen, wie gut sich ihre interaktiven Funktionen ausführen lassen, wie sie sich ausdrucken lassen und, was besonders wichtig ist, wie nützlich sie sind.*

GENEHMIGUNG DER STAKEHOLDER

In der Regel müssen einige Testläufe durchgeführt und wiederholte Überprüfungen von allen Stakeholder-Zielgruppen vorgenommen werden, bevor die Berichte implementiert und im Alltagsbetrieb genutzt werden können. Genau wie bei den Berichtsmodellen in der Designphase sollten alle Vertreter der Stakeholder-Gruppen die einzelnen Berichte (buchstäblich) abzeichnen, bevor sie in Produktion gehen.

FORTLAUFENDE VERFEINERUNG

Wenn die Berichte schließlich auf breiterer Ebene im Contact Center im Einsatz sind, sollten die Stakeholder auf einige kleinere Probleme gefasst sein, wenn abschließend noch einige Konfigurationsprobleme auftreten und behoben werden müssen. Die Vertreter der einzelnen Stakeholder-Gruppen sollten alle Fehler oder unvorhersehbares Verhalten bei der Anwendung der neuen Berichte dokumentieren.

* HINWEIS: Es kann sich als ein Fehler erweisen, wenn Sie diese Stakeholder zu früh in den Testprozess einbeziehen. Nicht mit der technischen Seite betraute Benutzer können in der Regel kaum etwas zu einer frühzeitigen Datenvalidierung beitragen. Für sie kann es dann unter Umständen schwierig werden, sich wieder von dem ersten schlechten Eindruck freizumachen, der entsteht, wenn ein Bericht unklare oder unsinnige Daten enthält. Am besten holen Sie das Feedback der Endbenutzer erst dann ein, wenn es nur noch darum geht, die Nützlichkeit der Berichte im Alltagsbetrieb zu überprüfen.

DIE FUNKTION SOLLTE DIE FORM VORGEBEN

Wenn Ihr Software-Anbieter mit dem Berichtsdesign beauftragt ist, sorgen Sie dafür, dass seine Begeisterung für ausgefallene neue Technologie nicht zu weit geht und Ihr Projekt vom Kurs abbringt. Nur weil es möglich ist, 16 verschiedene Kennzahlen als Tachometer in einem Dashboard darzustellen und diese alle 15 Minuten zu aktualisieren, heißt das nicht, dass dies auch tatsächlich geschehen sollte – außer in Ihrem Anforderungsprozess wurde ermittelt, dass dies nötig ist. Das Gleiche gilt für interne „Power User“ mit erweiterten Kompetenzen, die verständlicherweise begeistert davon sind, was sie mit ihren neuen Tools alles anstellen können. Für bahnbrechende Innovationen bleibt noch genug Zeit, wenn die erste Berichtswelle erst einmal die dokumentierten Anforderungen erfüllt.

NEHMEN SIE STÄNDIGE VERBESSERUNGEN AM BERICHTSPROGRAMM FÜR IHR CONTACT CENTER VOR

Egal, ob Ihr Contact Center lieber auf Bestehendem aufbaut oder sofort eine umfassende Überprüfung und anschließend die notwendigen Veränderungen vornimmt, der Erfolg zeigt sich letztendlich wie folgt: Sie erhalten die benötigten Berichte, die Ihnen zeitnah präzise und nützliche Daten liefern – ohne dass Sie mühsam Lücken manuell füllen müssen. Zumindest sollte Sie die hier beschriebene Anleitung an einen Punkt bringen, an dem Sie mehr Zeit und Energie für die Verbesserung der Leistung in Ihrem Contact Center aufwenden können, anstatt blind Daten hinterherjagen zu müssen.

Die Neukonzeption eines Berichtsprogramms für Ihr Contact Center bietet Ihnen zwar fortwährend enorme Vorteile, doch dieser Prozess hört nie wirklich auf. Das Ökosystem eines Contact Centers wird immer größer und komplexer, da sich immer wieder neue Kanäle, beispielsweise soziale Medien, neue Vermittlungstechniken wie SIP und neue Innovationen im Bereich der Leistungsmanagement-Techniken ergeben. Diese Weiterentwicklung geht nicht nur ständig, sondern auch immer schneller vonstatten. Durch all diese Veränderungen ergeben sich schließlich neue Berichtsanforderungen und neue Herausforderungen, wenn es darum geht, diese Anforderungen zu erfüllen.
Glücklicherweise unterscheiden sich diese künftigen Herausforderungen nicht allzu sehr von den aktuellen Herausforderungen, mit denen es viele Contact Center zu tun haben: Getrennt laufende Datenströme zusammenbringen und harmonisieren sowie diese integrierten Daten in relevante, aussagekräftige Berichte und KPIs verwandeln, die Ihnen zeigen, was in Ihrem Contact Center vor sich geht.

So sind die hier beschriebenen Best Practices auch optimal geeignet, um den künftigen Herausforderungen des Berichtswesens im Contact Center gerecht zu werden: Definition des Projektumfangs, Ermittlung der Stakeholder, Zusammentragen von Anforderungen sowie Erstellung von aussagekräftigen Modellberichten, Auswahl einer Berichtsarchitektur, die den heutigen und künftigen Berichtsanforderungen gerecht wird, Überprüfung, Test und letztendlich Implementierung einer Lösung. Wenn Sie diese Anleitung befolgen, werden Sie genauere und besser nutzbare Berichte erhalten – und Ihnen bleibt mehr Zeit, um sich auf die Nutzung dieser Berichte zu konzentrieren und so die Leistungsfähigkeit Ihres Contact Centers und den Erfolg Ihres Unternehmens maßgeblich zu fördern.