Pour ce faire, les hypothèses sont basées sur les volumes historiques, les temps de manutention moyens (AHT) et même les retraits historiques. Cependant, y a-t-il une réelle implication dans ce qui se passe à travers les différentes filières ? Les ressources sont-elles réellement fournies pour toutes les activités qui ont lieu ?
Prenons l’exemple d’une campagne de marketing dans laquelle votre organisation est un opérateur de télécommunications. La sortie d’un nouveau téléphone intelligent ou d’un service 4G est imminente. Il faut s’attendre à une augmentation du nombre d’appels et de questions sur le nouveau service. Des ressources supplémentaires sont appelées pour calibrer les prévisions et s’assurer que les niveaux de personnel sont exacts.
Imaginons maintenant un scénario plus délicat, comme l’introduction d’une nouvelle mesure pour le centre, par exemple le Net Promoter Score (NPS) qui mesure la fidélité des clients et la met en corrélation avec la croissance du chiffre d’affaires. Disons que les objectifs n’ont pas été atteints. Pour remédier à la situation, l’équipe de direction du centre de contact se lance dans un projet six-sigma qui prévoit un coaching individuel quotidien pour les agents peu performants et de courtes sessions de formation sur des scénarios d’appels difficiles pour la majorité des agents. La question fondamentale qui se pose est la suivante : dans quelle mesure ces éléments sont-ils réellement pris en compte dans la programmation et la planification ?
Souvent, ces mesures sont exclues de la programmation et de la planification. Il en résulte généralement l’un des deux résultats suivants. Ceux qui gèrent le plan de performance procèdent à l’exécution de leur plan d’action. Le fait de ne pas tenir compte de ces mesures dans la programmation ou la planification met en péril le niveau de service. Dans le cas contraire, le plan se heurtera à un mur car les risques liés au niveau de service pour les activités non planifiées et non embarquées n’ont pas été pris en compte. Dans les deux cas, les clients en pâtiront : le manque de personnel entraînera des temps d’attente plus longs ou l’impossibilité de fournir les niveaux de service attendus ou de résoudre les problèmes.
Quelle est donc la réponse ? Il s’agit de sortir du cloisonnement et de s’assurer que toutes les parties prenantes du plan collaborent à l’intégration des données dans le calendrier. Cela crée une culture saine de partage de l’information et permet de dépasser la perspective du “nous” et du “eux” (vous pourriez également aimer notre article sur “WFM et la conduite du changement dans les organisations“).
Une bonne pratique consisterait à réunir les membres clés de l’équipe impliqués dans la gestion des ressources humaines, la qualité, la formation, les chefs d’équipe, etc. avant chaque planification – hebdomadaire, mensuelle ou autre – pour discuter des attentes, des prévisions, des niveaux de service attendus, des sureffectifs et des sous-effectifs, ainsi que de toute autre activité et de tout autre plan. Ainsi, le calendrier qui en résultera répondra aux besoins des clients et des parties prenantes internes, ce qui garantira non seulement une réponse aux clients, mais aussi des niveaux de résolution optimaux.
