Il est très fréquent que des questions soient posées lors des ateliers avec nos consultants WFM, non seulement sur le système WFM en tant que tel, mais aussi sur les raisons pour lesquelles les choses se passent comme elles se passent dans l’organisation du client : par exemple, pourquoi les gens commencent-ils à 8h00 ou à 9h00, et non à 8h30 ? Pourquoi valider les congés avant de simuler l’allocation des ressources ou le personnel horaire ? La réponse habituelle est que c’est ainsi que l’on procède depuis longtemps : C’est ainsi que cela a toujours été fait.
Les limites de ces processus sont connues, mais restent moins risquées que la mise en œuvre de nouveaux processus. Ce dernier pourrait s’avérer bénéfique à long terme, mais l’effort de mise en place est considéré comme un obstacle à la création d’entreprise.
Lorsque l’on passe à un niveau supérieur, la discussion devient particulièrement intéressante, le sujet principal étant axé sur les objectifs que l’organisation souhaite atteindre. Au lieu de contribuer à l’efficacité opérationnelle, la reproduction des modèles actuels d’un système en période de croissance organisationnelle pourrait potentiellement entraîner des contraintes.
Les outils de gestion du personnel (WFM) devraient donc être utilisés en premier lieu pour aider une organisation à produire et à communiquer le calendrier : c’est son rôle principal. Toutefois, les outils de gestion des ressources humaines devraient également être utilisés pour faciliter la prise de décision lors de l’identification des domaines d’amélioration des processus.
Il serait utile d’impliquer des personnes de différents départements pour poser des questions, aider à la communication et sensibiliser aux gains potentiels de la gestion des ressources en eau lors de certaines de ces réunions de déploiement de la gestion des ressources en eau. Cela permettrait d’éviter que des rumeurs circulent, ce qui pourrait accroître la résistance au changement. Ainsi, on pourrait faire valoir que, par exemple, la mise en œuvre d’un système WFM n’est pas toujours synonyme de licenciements, qu’elle peut être utilisée pour diversifier les compétences et le développement personnel des agents par le biais de la formation ou pour répartir la charge aux heures de pointe, améliorant ainsi l’atmosphère de travail.
De nombreuses études et une littérature abondante proposent diverses méthodes et approches harmonieuses sur la manière de conduire le changement dans les organisations et d’atteindre les objectifs. Un certain nombre de recommandations clés ont été formulées :
- Former une équipe WFM solide, composée non seulement de planificateurs de ressources mais aussi d’autres membres de l’organisation qui, intrigués par le projet, contribuent à le faire connaître et à le placer sous les feux de la rampe ;
- Être ouvert à de nouvelles approches ;
- Sensibiliser et susciter la curiosité au sein de l’organisation en soulignant que “c’est” en train de se produire ;
- Communiquer entre les groupes et les équipes qui travaillent normalement sur les mêmes processus mais qui, par souci d’efficacité, ne communiquent pas toujours directement ;
- Mesurer les améliorations ;
- Adopter une approche progressive avec des phases de transition en douceur qui minimisent les changements brusques, tout en notant et en récompensant toute amélioration mineure ;
- Valoriser les expériences vécues.
Pour plus d’informations sur la conduite du changement et la gestion du changement, nous vous recommandons de consulter les travaux de John Kotter et son processus en huit étapes pour la conduite du changement.
