Het komt vaak voor dat er vragen rijzen tijdens workshops met onze WFM-consultants; niet alleen over het WFM-systeem op zich, maar ook over waarom dingen gebeuren zoals ze gebeuren in de organisatie van een klant: bijvoorbeeld waarom laten we mensen om 8.00 of 9.00 uur beginnen en niet om 8.30 uur? Waarom valideren we vakantiedagen voordat we de toewijzing van middelen of personeel per uur simuleren? Een typisch antwoord is dat het al heel lang zo gaat: Zo is het altijd gedaan.
De grenzen van deze processen zijn bekend, maar ze zijn nog steeds minder riskant dan het implementeren van nieuwe processen. Dit laatste zou op lange termijn voordelig kunnen zijn, maar de moeite die het kost om het op te zetten wordt gezien als een belemmering om van start te gaan.
Op een hoger niveau wordt de discussie bijzonder interessant, waarbij het belangrijkste onderwerp gericht is op de doelen die de organisatie wil bereiken. In plaats van de operationele efficiëntie te verhogen, kan het kopiëren van de huidige modellen van een systeem in tijden van organisatorische groei mogelijk beperkingen met zich meebrengen.
Tools voor workforce management (WFM) moeten daarom in de eerste plaats worden gebruikt om een organisatie te ondersteunen bij het produceren en communiceren van planningen: dat is de kerntaak. WFM-tools moeten echter ook worden gebruikt om te helpen bij het nemen van beslissingen wanneer verbeterpunten voor processen worden geïdentificeerd.
Het zou goed zijn om mensen van verschillende afdelingen te betrekken om vragen te stellen, te helpen bij de communicatie en mensen bewust te maken van de potentiële voordelen van WFM tijdens sommige van deze WFM-implementatiebijeenkomsten. Dit voorkomt dat geruchten de ronde gaan doen, wat de weerstand tegen verandering kan vergroten. Op deze manier kan bijvoorbeeld worden gesteld dat het implementeren van een WFM-systeem niet altijd ontslag hoeft te betekenen, dat het kan worden gebruikt om de vaardigheden en persoonlijke ontwikkeling van agenten te diversifiëren via training of om de werkdruk op piekmomenten te verlichten, waardoor de werksfeer verbetert.
Veel studies en uitgebreide literatuur bieden verschillende methoden en soepele benaderingen om veranderingen in organisaties te stimuleren en doelstellingen te bereiken. Een aantal belangrijke aanbevelingen zijn:
- Het vormen van een sterk WFM-team dat niet alleen bestaat uit resourceplanners, maar ook uit andere leden van de organisatie die, geïntrigeerd door het project, helpen het project onder de aandacht te brengen;
- Openstaan voor nieuwe benaderingen;
- Bewustwording en nieuwsgierigheid opwekken in de organisatie door te benadrukken dat ‘het’ nu gebeurt;
- Communiceren tussen clusters en teams die normaal gesproken aan dezelfde processen werken, maar die “omwille van de efficiëntie” niet altijd rechtstreeks communiceren;
- Het meten van verbeteringen;
- Een stapsgewijze aanpak hanteren met soepele overgangsfasen die abrupte veranderingen minimaliseren en kleine verbeteringen opmerken en belonen;
- Het waarderen van opgedane ervaringen.
Voor meer informatie over het aansturen van verandering / Veranderingsmanagement, raden we ook aan het werk van Dr. John Kotter en zijn achtstappenproces voor het leiden van verandering te bekijken.
