Rapports sur les centres de contact

Comme vous pouvez le constater, les rapports et les analyses sont distincts, mais interdépendants. Dans un centre de contact avant-gardiste, les rapports et les analyses alimentent une boucle d’amélioration continue :

Bien que chaque centre de contact ait des besoins uniques en matière de rapports qui dépendent de son secteur d’activité, de la structure de son organisation et des marchés qu’il dessert, il existe plusieurs indicateurs clés de performance essentiels que pratiquement tous les centres de contact devraient mesurer :

Résolution au premier contact (RPC) : La résolution au premier contact est le pourcentage de contacts qui sont résolus lors de la première interaction avec le client. Pour les appels en direct ou les discussions en ligne, cela signifie que le problème du client est résolu avant qu’il ne raccroche le téléphone ou qu’il ne mette fin à la session de discussion en ligne. Pour le courrier électronique, la norme la plus courante est la résolution dans l’heure ouvrable qui suit la réception de l’e-mail original du client. Le TCFR est l’un des facteurs les plus importants pour déterminer la satisfaction globale du client.

Respect des horaires : Le respect des horaires est mesuré en divisant le temps total de disponibilité d’un agent du centre d’appel par le temps de travail prévu, exprimé en pourcentage. Cette mesure peut prendre en compte le temps passé en pause ou à effectuer des tâches non liées à l’appel. La plupart des centres d’appel définissent un pourcentage cible de respect des horaires, qui permet de prévoir des temps d’arrêt au-delà des pauses prévues. Le respect du calendrier est, de loin, le facteur le plus important pour obtenir un retour sur investissement d’une plateforme WFM. S’assurer que les agents font ce qu’ils sont censés faire – quand ils sont censés le faire – permet de réduire les coûts du centre de contact tout en augmentant les autres indicateurs de performance.
Score d’effort du client (CES) : Le CES mesure l’expérience du client avec un produit ou un service. Les clients évaluent leur expérience sur une échelle de sept points allant de « très difficile » à « très facile ». Cela permet de déterminer l’effort nécessaire pour utiliser le produit ou le service et la probabilité de continuer à payer. En d’autres termes, le CES montre à quel point il est facile de faire des affaires avec votre organisation – l’un des meilleurs indicateurs de la satisfaction des clients.
Occupation des agents : Le taux d’occupation des agents correspond au pourcentage de temps que les agents passent à traiter les appels entrants par rapport au temps disponible ou d’inactivité, qui est déterminé en divisant les heures de charge de travail par les heures de personnel. Il s’agit d’une statistique utilisée pour calculer la productivité d’un centre d’appel. Cette mesure est directement liée à la satisfaction des clients et des agents. Un taux d’occupation trop faible entraîne un manque d’engagement des agents et une baisse de la satisfaction des clients, tandis qu’un taux d’occupation trop élevé conduit à l’épuisement des agents et à une baisse de la satisfaction des clients.
Niveau de service : Le niveau de service mesure l’accessibilité d’une organisation à ses clients. Il est défini comme le pourcentage d’appels traités dans un délai prédéfini, ou seuil de temps cible. La constance des niveaux de service est l’une des premières choses que les clients remarquent lorsqu’ils font affaire avec une organisation.
Précision des prévisions : La précision des prévisions indique le pourcentage d’écart entre le nombre de contacts clients (appels, textes, courriels, chats, etc.) prévus pour une période donnée et le nombre de contacts effectivement reçus par le centre de contact au cours de cette période. Des prévisions exactes permettent d’établir des calendriers précis avec les niveaux de personnel appropriés. Une prévision imprécise entraîne une programmation imprécise, ce qui se traduit par des niveaux de service non atteints et/ou des dépenses de personnel inutiles. Par essence, la précision des prévisions est la première étape pour s’assurer que vous avez les bonnes personnes au bon endroit et au bon moment dans votre centre de contact.
Pourcentage d’appels abandonnés : Le pourcentage d’appels abandonnés, également appelé taux d’abandon, est le pourcentage de tâches qui sont abandonnées par le client, soit avant de parler à un agent, soit avant de terminer la tâche prévue. Cet indicateur montre le niveau de frustration de vos clients à l’égard de votre organisation. Un taux élevé d’appels abandonnés est synonyme d’une grande frustration pour les clients.
Taux moyen de transfert des appels : Il s’agit d’une mesure qui permet de contrôler le pourcentage d’appels transférés vers un autre service, un superviseur ou une autre file d’attente. Le taux moyen de transfert d’appels permet également de prédire la frustration des clients, car les clients qui sont transférés fréquemment seront plus frustrés et moins satisfaits.
Net Promoter Score (NPS) et Predictive NPS : Le NPS est une mesure de la fidélité des clients à l’égard d’une organisation. On demande aux clients dans quelle mesure ils sont susceptibles de recommander (ou de promouvoir) une organisation à d’autres personnes, en leur attribuant une note comprise entre 0 (pas du tout probable) et 10 (extrêmement probable). Le NPS offre un moyen direct de mesurer la performance du centre de contact et démontre le lien direct entre le centre de contact et la perception globale de la marque. Alors que le NPS est généralement mesuré à l’aide d’un certain nombre d’enquêtes client aléatoires, le NPS prédictif utilise l’intelligence artificielle et l’apprentissage automatique pour fournir une valeur NPS pour chaque client et chaque interaction.
Score de qualité/qualité prédictive : Les scores de qualité vous indiquent les performances de vos agents par rapport à vos propres indicateurs internes. La qualité prédictive utilise l’analyse alimentée par l’IA pour évaluer automatiquement 100 % des interactions. Cette mesure, ainsi que les données sous-jacentes du formulaire de qualité, devraient guider vos programmes de coaching et de formation dans l’ensemble du centre de contact.

Pour en savoir plus sur ces ICP essentiels – y compris les meilleures pratiques pour les calculer, ainsi que les erreurs courantes et les idées fausses qui conduisent les centres de contact à faire fausse route – téléchargez l’eBook à lecture rapide de Calabrio : Un guide pour mesurer et utiliser les 10 principaux indicateurs clés de performance des centres de contact.

Les premiers centres d’appel sont apparus dans les années 1960. Ces premiers centres d’appels utilisaient des rapports simples pour comprendre la performance – un équilibre entre la qualité et l’efficacité – en répondant à des questions de base, comme par exemple :

Combien d’appels traitons-nous chaque heure et chaque jour ?
Quelle est la durée de ces appels ?
Combien de clients rappellent pour le même problème ?
Combien d’appels aboutissent à des ventes supplémentaires ?

Ces questions sont à l’origine des indicateurs clés de performance (ICP) qui sont toujours essentiels pour les centres de contact aujourd’hui.

Mais beaucoup de choses ont changé au cours des 60 dernières années. Le simple centre d’appel a évolué vers un centre de contact multicanal. Les centres de contact modernes enregistrent bien plus que des appels, capturant des données sur chaque aspect des opérations du centre de contact. Ces données sont de plus en plus connectées à d’autres flux de données critiques dans l’ensemble de l’organisation. Cette réalité nécessite l’utilisation de plusieurs systèmes et applications, notamment :

Distributeur automatique d’appels (DAA) : système logiciel de téléphonie qui répond aux appels entrants et les achemine vers un agent ou un service spécifique au sein d’une entreprise.
Réponse vocale interactive (RVI) : technologie de système téléphonique automatisé qui interagit avec les appelants, recueille les informations requises et achemine les appels vers le destinataire approprié.
Workforce Management (WFM) : système logiciel qui aide un centre de contact à gérer la planification du personnel afin de maximiser les indicateurs de performance, notamment la qualité du service et l’efficacité opérationnelle.
Gestion de la relation client (GRC) : un système qui aide une organisation à gérer et à améliorer les relations et les interactions avec les clients et les clients potentiels.
Planification des ressources de l’entreprise (ERP) : logiciel qui permet à une organisation d’intégrer et d’automatiser les processus d’entreprise et la gestion de diverses fonctions liées à la technologie, aux services et aux ressources humaines.

L’objectif de base reste le même – la performance du centre de contact se résume toujours à l’équilibre entre la qualité et l’efficacité. Mais les facteurs qui déterminent les performances sont devenus exponentiellement plus complexes. En outre, le centre de contact moderne dispose déjà de toutes les données dont il a besoin pour comprendre les performances. Aujourd’hui, le défi consiste à transformer ces données brutes en mesures significatives – et à le faire de manière précise, efficace et aussi proche que possible du temps réel.

1. Les rapports prêts à l’emploi ne répondent pas aux besoins

En règle générale, la plupart des centres de contact commencent par les rapports standard inclus dans leurs systèmes ACD, IVR et WFM. Cependant, ces rapports prêts à l’emploi ne couvrent généralement que l’essentiel et ne reflètent probablement pas les besoins de mesure uniques d’une organisation donnée en fonction des industries et des marchés desservis, des besoins des clients ou des différences géographiques/culturelles.

2. Les données sont cloisonnées

En matière de reporting et d’analyse, chacun des systèmes et applications utilisés par un centre de contact (ACD, IVR, WFM, etc.) crée des îlots de données. Chacune dispose d’une base de données dédiée, optimisée pour effectuer un travail en silo et générer un ensemble d’informations. Pour compliquer encore les choses, de nombreux centres de contact gèrent plusieurs sites, et chacun d’entre eux dispose d’une marque ou d’une version distincte de l’ACD, par exemple, ce qui crée encore plus de silos.

3. Les données cloisonnées nécessitent une extraction manuelle

Les rapports standard d’un DAA sont conçus pour montrer les performances du centre de contact uniquement du point de vue du DAA. Ils ne tiennent pas compte, par exemple, de la façon dont la planification des agents (gérée dans un système WFM) affecte les mesures de l’ACD. En d’autres termes, les informations cloisonnées rendent difficile la réponse à des questions simples, telles que « Les horaires de pause ont-ils un impact négatif sur les niveaux de service ? » Pour résoudre cette situation, la plupart des centres de contact se tournent vers le bon vieux tableur. Il est facile de comprendre pourquoi : le tableur (généralement Microsoft Excel) est le principal outil utilisé par la plupart des responsables pour calculer des chiffres ou présenter des données. C’est l’outil qu’ils connaissent. Si les responsables de centres de contact ont de la chance, l’application ou le système qu’ils utilisent envoie les données au format .CSV, de sorte qu’elles peuvent être téléchargées dans une feuille de calcul. Si ce n’est pas le cas, ils doivent procéder à une saisie manuelle ou à un laborieux processus de copier-coller. Tout cela pour créer un rapport unique et cloisonné. Pour déterminer l’impact de la répartition des agents sur les niveaux de service, par exemple, il faut générer au moins deux rapports et fusionner manuellement les données de chacun d’entre eux dans une feuille de calcul – un processus qui prend beaucoup de temps et qui comporte également de nombreuses possibilités d’erreur.

4. Les rapports se transforment en « spreadmarts » désordonnés

L’intelligence économique n’est pas un concept statique. Les dirigeants ne veulent pas d’une réponse ponctuelle à leurs questions ; ils veulent un regard continu et dynamique sur les mesures CX clés. Ainsi, les besoins en matière de rapports qui étaient auparavant traités par un rapport manuel et ad hoc deviennent des rapports quotidiens. Ensuite, les rapports hebdomadaires, mensuels et trimestriels sont ajoutés. Pour gagner du temps, le responsable se contente de transformer les rapports quotidiens en rapports hebdomadaires, les rapports hebdomadaires en rapports mensuels, et ainsi de suite. Très vite, les mesures trimestrielles du centre de contact sont mentionnées dans les rapports annuels de performance de l’ensemble de l’organisation. Des feuilles de calcul construites sur des feuilles de calcul qui sont finalement construites sur des feuilles de calcul – chacune d’entre elles devant être mise à jour manuellement.

Les demandes s’accumulent, les rapports ponctuels se transforment en tâches quotidiennes, les références croisées deviennent de plus en plus alambiquées et, avant même de s’en rendre compte, les responsables des centres de contact se retrouvent submergés par le « spreadmart » – une prolifération de feuilles de calcul abrutissante et coûteuse qui tente de faire le travail d’un data mart ou d’un entrepôt de données dédié. En plus d’être fastidieux à produire, le spreadmart ne fournit pas les analyses prédictives et prescriptives dont toutes les organisations ont besoin aujourd’hui. Les responsables des centres de contact finissent par passer la majeure partie de leur temps à mettre à jour des feuilles de calcul et à créer manuellement des mesures, au lieu de se concentrer sur l’utilisation des informations et des connaissances contenues dans ces rapports et ces mesures.

5. La qualité et l’intégrité des données souffrent

Au fur et à mesure que les erreurs se multiplient dans ces patchworks, les centres de contact commencent à perdre confiance dans leurs statistiques. L’intégrité des données peut également s’éroder lorsque les règles commerciales sous-jacentes changent ou lorsque les protocoles de flux et de traitement des appels sont reconfigurés, ce qui entraîne des changements dans la manière dont les appels sont classés dans l’ACD. Il en résulte souvent des « feuilles de calcul en duel », c’est-à-dire des rapports qui couvrent ostensiblement les mêmes paramètres, mais dont les valeurs de données différentes suggèrent des conclusions différentes.

6. Les changements apportés aux systèmes opérationnels perturbent tout

Le remplacement, la mise à niveau ou la reconfiguration d’un composant de l’environnement du centre de contact peut modifier la façon dont les données opérationnelles sous-jacentes sont enregistrées, avec des effets d’entraînement sur tous les rapports dépendants. L’ajout de nouvelles technologies (pour le suivi des médias sociaux, par exemple) introduit de nouveaux silos générant de nouvelles données qui doivent être incorporées dans les rapports de performance.

7. Des décalages apparaissent entre les objectifs stratégiques et les opérations du centre de contact :

Les changements de direction ou d’organisation nécessiteront probablement des changements significatifs et parfois immédiats dans le centre de contact, et donc dans ses exigences en matière de rapports. L’évolution des objectifs au sein du centre de contact lui-même modifie également les exigences en matière de rapports. Par exemple, alors que l’engagement du personnel devient un objectif stratégique majeur dans de nombreux centres de contact, de nouvelles mesures et de nouveaux rapports sont nécessaires pour quantifier l’engagement des agents. Si ces changements ne sont pas effectués rapidement, des déconnexions fondamentales peuvent créer des luttes internes constantes et improductives entre le centre de contact et la direction générale. Ces conflits peuvent survenir pour des raisons très diverses, allant de l’impression d’un manque de progrès à des objectifs contradictoires et à une orientation incohérente des revendications.

Transformer le système de reporting de votre centre de contact

Lorsqu’ils sont confrontés à un ou plusieurs de ces défis, les responsables des centres de contact ont souvent du mal à savoir quoi faire en premier pour améliorer les rapports et les analyses des centres de contact. Heureusement, il ne s’agit pas d’un terrain inconnu – il existe des meilleures pratiques établies qui définissent deux voies claires pour transformer votre système de reporting. La meilleure option dépend des spécificités de votre centre de contact, mais les deux options représentent une amélioration considérable par rapport au statu quo.

Première option : Commencez par ce que vous savez

Les frustrations liées aux rapports peuvent rendre attrayante l’option d’un nouveau départ, c’est-à-dire la création d’un nouveau système de rapports à partir de zéro. Mais ce n’est pas nécessairement la bonne stratégie pour chaque organisation. Parfois, les principales parties prenantes sont réticentes à l’idée d’entamer un processus qui pourrait déboucher sur des changements radicaux. Il existe plusieurs sources communes de résistance :

le personnel informatique ou les analystes : Les personnes qui ont passé des jours, des semaines, voire des mois à créer et à tenir à jour des rapports complexes à base de feuilles de calcul lourdes comme des macros peuvent avoir du mal à renoncer aux coûts irrécupérables de ces rapports (le temps et les salaires consacrés à leur élaboration). Ils font souvent valoir que le coût différentiel des ajustements au coup par coup de ces rapports sera inférieur à celui d’un remplacement complet. Bien que cela puisse être vrai à (très) court terme, cela ne tient pas compte des économies potentielles significatives qui résulteraient de l’automatisation des pratiques actuelles d’établissement de rapports, qui nécessitent une main-d’œuvre importante.
Les directeurs et superviseurs des centres de contact : Se sentant déjà dépassés par la technologie qu’ils gèrent et soumis à une pression constante pour atteindre les objectifs de performance quotidiens, hebdomadaires et mensuels, ces responsables sont à juste titre réticents à se concentrer sur des initiatives qui pourraient les obliger à évaluer et à mettre en œuvre de nouvelles technologies, même si celles-ci promettent de leur faciliter la vie à long terme.
Les cadres : De nombreuses organisations considèrent les centres de contact (en particulier les centres de service à la clientèle) comme un coût nécessaire pour faire des affaires, mais un coût tout de même. Les coûts doivent être réduits au minimum et les cadres supérieurs peuvent craindre que l’ajout de nouvelles technologies ne vienne grever des budgets déjà serrés.
Aussi compréhensibles que soient ces points de vue, il n’en reste pas moins qu’au fil du temps et de l’expansion du centre de contact, les rapports manuels fragmentaires deviennent de plus en plus coûteux et sujets aux erreurs. Le coût implicite de l’obtention de bonnes données finira par faire exploser les budgets, et les mauvaises données déconcerteront les efforts déployés pour améliorer les performances des centres de contact.

La bonne nouvelle pour toutes ces parties prenantes, c’est que vous pouvez tirer parti de votre système de reporting existant pour construire un nouveau système, meilleur et plus intelligent. Dans cette approche, vos rapports actuels basés sur des feuilles de calcul sont réutilisés – et non pas jetés. Malgré leurs défauts, les rapports de feuilles de calcul ont la vertu de refléter très précisément les besoins actuels de votre centre de contact en matière de rapports. En tant que tels, ils constituent d’excellents modèles pour guider la prochaine étape évolutive du processus – l’élimination des efforts manuels grâce à l’automatisation de la collecte et de la consolidation des données.

Le processus est le même, qu’il s’agisse d’un examen complet dans le cadre d’une transformation initiale stratégique et urgente ou de la phase suivante d’une approche plus conservatrice, fondée sur l’acquis. En général, l’examen complet des rapports et des analyses d’un centre de contact comporte cinq phases. Tout d’abord, la portée du projet lui-même doit être clairement établie. Deuxièmement, les besoins doivent être recueillis et définis. La troisième étape est le processus de conception, qui comportera probablement plusieurs itérations. La quatrième phase est celle, cruciale, de la sélection de la technologie, suivie de la cinquième et dernière phase : la mise en œuvre et la révision.

Étape 1 : Déterminer la portée du projet

Pour rester sur la bonne voie, tout projet formel a besoin d’un cadre, qu’il soit grand ou petit. Un projet peut être défini de manière aussi étroite que « fusionner les statistiques sur la vitesse moyenne de réponse de ces trois systèmes ACD différents dans un rapport graphique linéaire » ou de manière aussi large que « créer des tableaux de bord pour les agents, les équipes et l’ensemble de l’entreprise sur sept indicateurs clés de performance, qui seront actualisés toutes les heures dans un tableau de bord d’un seul coup d’œil ». D’autres aspects à inclure dans le champ d’application du projet sont les suivants

Calendrier : Fixez un calendrier pour l’achèvement du projet. Les projets à durée indéterminée ont tendance à s’enliser sans l’urgence et la structure des délais.
Les principales parties prenantes : Les agents, les superviseurs, le personnel informatique, les cadres et, dans certains cas, les clients ou les partenaires doivent également être identifiés à ce stade.
Le budget : Les ressources financières sont souvent allouées à ce stade – ou plus tard, lorsque les technologies habilitantes sont évaluées.

Choisissez vos capitaines d’équipe

Trois rôles essentiels doivent être clairement attribués dès le début du projet :

Champion du projet : Pour réussir, un tel projet doit être mené par un champion avisé des données – quelqu’un qui connaît la valeur de l’intégrité des données et qui croit que la technologie peut être appliquée avec succès au défi du reporting et de l’analyse automatisés dans un environnement de centre de contact complexe. Souvent, ce champion est un cadre supérieur des opérations ou des technologies de l’information qui peut présenter le dossier, obtenir le financement et nommer les bonnes personnes pour gérer et exécuter le projet. Notez que le rôle du champion est différent de celui d’un gestionnaire de projet pratique. Si le champion est le conducteur – il maintient le pied sur l’accélérateur et la voiture sur la route (et à la verticale !) -, le gestionnaire de projet est le navigateur qui, en fin de compte, maintient le projet dans son périmètre, dans les délais et sur la bonne voie.
Chef de projet : Un gestionnaire de projet suit les tâches et les produits livrables selon un calendrier fixe et veille à ce que toutes les parties prenantes se concentrent sur le résultat final. Ces parties prenantes comprennent les personnes activement impliquées dans le centre de contact (agents, superviseurs et analystes) et celles indirectement impliquées, telles que les administrateurs de systèmes, les développeurs de bases de données et d’autres personnes.
Spécialistes des technologies de l’information. Tous ont un mélange de priorités et de motivations. Sans un gestionnaire de projet qui veille à l’alignement, une révision, même de portée modeste, peut dériver.
Interprète de données : Outre le champion et le chef de projet, il existe un autre rôle crucial à remplir dans le cadre d’un examen des rapports des centres de contact : l’interprète des données. Certains acteurs clés (les agents et leurs superviseurs en particulier) définiront les principaux indicateurs de reporting en termes commerciaux. D’autres (administrateurs de systèmes de centres de contact et de bases de données) définiront ces mesures d’un point de vue « données ». Il y a souvent un fossé entre ces deux définitions qui passe inaperçu, car chacun suppose que l’autre partage les mêmes hypothèses. Ce décalage peut persister tout au long des phases de conception, de développement et de mise en œuvre et conduire finalement à des révisions et à des remaniements frustrants et chronophages. L’interprète de données – généralement une ressource informatique qui comprend les systèmes opérationnels et leurs bases de données sous-jacentes – peut aider le projet à éviter ce problème en comblant le fossé : traduire les indicateurs de performance clés requis du « langage des affaires » au « langage des données » qui peut à son tour être intégré dans la nouvelle solution de reporting.

Étape 2 : Recueillir et définir les exigences des parties prenantes

Par définition, l’examen des rapports et des analyses d’un centre de contact est une réévaluation des exigences des principales parties prenantes. C’est également une excellente occasion de s’assurer que le centre de contact est conforme aux objectifs de l’organisation dans son ensemble. Le moyen le plus efficace d’y parvenir est de dériver les exigences de haut niveau du centre de contact des cibles et des objectifs stratégiques fixés par les dirigeants de l’organisation.

Une heure passée avec le vice-président des ventes et du marketing, le directeur financier ou le PDG peut contribuer grandement à définir ce qui doit être accompli. Bien que cela puisse sembler décourageant, la plupart des objectifs stratégiques de haut niveau peuvent facilement être ramenés à des actions spécifiques et mesurables dans le centre de contact.

Par exemple, si l’objectif stratégique d’une institution financière est d’entrer dans une nouvelle catégorie de marché (par exemple, l’assurance habitation), l’objectif du centre de contact peut être d’améliorer les mesures et les rapports pour la vente croisée par les agents du service clientèle qui traitent les demandes d’hypothèque. De même, pour un détaillant d’ordinateurs en ligne qui souhaite gagner des parts de marché sur ses concurrents en améliorant le service après-vente et l’assistance technique, l’objectif du centre de contact peut être d’améliorer les mesures et les rapports de satisfaction de la clientèle.

Dans de nombreux cas, les objectifs stratégiques échappent partiellement ou totalement au contrôle du centre de contact. Les parties prenantes dans d’autres domaines fonctionnels de l’organisation – marketing, développement de produits, finances, ressources humaines et autres services administratifs – doivent être consultées sur le retour d’information ou les mesures dont elles ont besoin de la part du centre de contact pour affiner leurs propres plans et programmes.

Enfin, il y a les objectifs opérationnels internes du centre de contact. Certains centres de contact souhaitent que leurs agents soient plus productifs. Les rapports devront donc rassembler et consolider des données précises sur le temps de traitement, le temps de conversation ou le temps de travail après l’appel. Certains veulent être plus efficaces dans les interactions entre les agents et les clients, de sorte que la résolution du premier contact ou les taux de satisfaction de la clientèle seront des indicateurs clés. La plupart d’entre eux voudront évaluer la façon dont toutes les parties mobiles du centre de contact – agents, gestion et technologie – fonctionnent ensemble, de sorte que le niveau de service, la durée moyenne de la file d’attente et/ou de la mise en attente, la vitesse moyenne de réponse et les abandons seront essentiels.

Recueil des besoins en matière de rapports

Lorsque vous recueillez les exigences des parties prenantes, il est important de ne pas limiter leurs choix à des listes de mesures ou de rapports connus ou existants. Demandez plutôt à chaque groupe de parties prenantes de dresser une liste prioritaire d’informations, exprimées en termes commerciaux, qu’ils souhaiteraient obtenir du centre de contact. Ces listes ne seront pas toutes réalisables, mais elles aideront à clarifier les besoins de chaque partie prenante et à suggérer de nouvelles mesures qui pourraient être possibles grâce aux nouvelles technologies d’établissement de rapports.

Ce type de consultation axée sur l’utilisateur favorise également l’adhésion des parties prenantes. Demander que les exigences soient exprimées à voix haute en termes commerciaux – ou simplement en anglais – est utile d’une autre manière. Examinez la différence dans les deux questions ci-dessous :

Éliminer la redondance

Cherchez à consolider de nombreux rapports en quelques-uns – ou un seul. Si les utilisateurs reçoivent actuellement plusieurs rapports résumant les mêmes données (par ensemble de compétences, file d’attente ou application, ou par période ou zone géographique), faites de l’élimination de cette redondance une exigence clé de l’examen. La bonne solution de reporting permettra d’interagir avec un rapport pour afficher (ou masquer) les données selon les besoins, et de naviguer dans des hiérarchies de données standard (année/mois/semaine/jour) au sein d’un même rapport. Il permettra également de représenter les hiérarchies uniques de votre centre de contact (site/équipe/agent, ou géographies personnalisées).

La liste des besoins doit également inclure tous les calculs personnalisés ou uniques que les utilisateurs ou les analystes peuvent effectuer à la main ou dans des feuilles de calcul. Chaque centre de contact dessert un segment de clientèle, un marché, une industrie et/ou une zone géographique uniques, et les listes « standard » de mesures ne peuvent jamais saisir tout ce qu’une organisation donnée a besoin de mesurer. Une nouvelle solution de reporting devrait automatiser ces formules personnalisées et appliquer toutes les constantes (données de coût par interaction, taux de main d’œuvre chargée, objectifs d’occupation ou de niveau de service, ou autres objectifs de performance) nécessaires à leur calcul ou à leur présentation.

Étendre les exigences

Ne vous laissez pas restreindre par les anciennes limites imposées aux rapports par les silos de données opérationnelles. Si les superviseurs ou les accompagnateurs ont besoin d’un tableau de bord des agents combinant des données provenant de l’ACD, de la capture d’écran, de la gestion de la qualité et de l’optimisation des effectifs ou des systèmes d’engagement des effectifs, ajoutez un modèle de rapport aux exigences. C’est à la solution de reporting qu’il incombe de puiser dans les silos de données pertinents, selon les besoins, et de présenter ce tableau de bord comme s’il provenait d’un système unique et omniscient. De même, si les analystes ont eu du mal par le passé à réaliser des audits d’appels de bout en bout à partir des données brutes de l’ACD et/ou de l’IVR, cela devrait être une exigence déterminante pour une nouvelle technologie de reporting.

Étape 3 : Créer une maquette complète de votre nouveau système de reporting pour centre d’appels

Une fois les exigences satisfaites et les parties prenantes approuvées, il est temps de commencer à concevoir les rapports proprement dits. Là encore, les feuilles de calcul sont un outil utile pour créer des modèles de rapports. La plupart des parties prenantes ont les compétences nécessaires pour visualiser et au moins apporter des modifications superficielles aux maquettes des feuilles de calcul. Ces documents doivent être distribués à une équipe de conception composée d’au moins un représentant de chaque groupe de parties prenantes. Un rapport ne doit passer à la phase de mise en œuvre que lorsque tous les représentants des parties prenantes concernées l’ont approuvé. Les maquettes de rapport de chaque centre de contact seront différentes, mais voici quelques lignes directrices clés qui devraient s’appliquer à tous les modèles passés à la phase de conception :

1) Sources des documents : Au-delà de la mise en page et du formatage, ces maquettes de rapports doivent inclure des notes sur les systèmes de données opérationnelles dont chaque mesure doit être tirée – ACD, IVR, WFM, WEM, CRM, etc. – et sur les formules ou calculs personnalisés qui doivent être appliqués dans la présentation du rapport lui-même. Les indicateurs cumulés doivent également être mis en évidence, de même que les règles spéciales qui les régissent (année fiscale, etc.).
2) Notez les calculs des systèmes sources : N’oubliez pas que de nombreux indicateurs tirés de systèmes opérationnels tels que l’ACD sont en fait des calculs, avec des formules sous-jacentes. Si une nouvelle mesure est créée à partir de la combinaison de deux ou plusieurs statistiques calculées, la source opérationnelle de chaque mesure constitutive doit être notée ainsi que leurs formules ou calculs respectifs. Ceci est particulièrement important dans les environnements mixtes, où une mesure standard comme le niveau de service peut être calculée différemment par différents systèmes.
3) Vérifiez votre fréquence : Notez la fréquence requise par les parties prenantes pour l’actualisation de chaque rapport (intrajournalier, quotidien, hebdomadaire, mensuel, trimestriel, etc.) et indiquez si les éditions précédentes de chaque rapport doivent être conservées séparément (c’est-à-dire qu’elles ne doivent pas être écrasées lors de la mise à jour) et si elles doivent rester accessibles pour référence ultérieure. Votre solution de reporting doit vous permettre de filtrer les données des rapports en fonction de la date, ce qui rend superflue l’archivage des rapports antérieurs.
4) Déterminer la distribution et la programmation : Chaque maquette de rapport doit indiquer qui recevra le rapport ou y accédera et par quel canal de distribution. Certains utilisateurs peuvent simplement avoir besoin d’un PDF ou d’une feuille de calcul en pièce jointe par courrier électronique ; d’autres peuvent avoir besoin d’un accès à un portail web pour une interaction plus poussée avec les données du rapport. Évitez d’envoyer des rapports aux parties prenantes qui n’en ont pas besoin.
5) Restez simple : N’essayez pas d’inclure trop d’indicateurs dans un seul rapport. Chaque rapport doit soutenir une action ou une décision de gestion unique, ou un groupe de décisions connexes. Par exemple, les tableaux de bord utilisés pour encadrer les agents individuels doivent inclure des mesures qui sont sous le contrôle de l’agent (temps d’attente, temps de conversation moyen, assiduité, etc.) et des variables indépendantes pertinentes comme les appels par heure, mais pas des mesures de haut niveau comme les appels offerts, l’utilisation de l’agent ou les taux d’abandon.
6) Évitez les mesures contradictoires : Certaines mesures des centres de contact entrent en conflit avec d’autres, entraînant les responsables dans de multiples directions. Si les responsables décident que la résolution du premier appel est une priorité du service à la clientèle, le fait de fixer des objectifs bas pour les temps de conversation moyens entravera en fait les performances des agents et de l’équipe. Les objectifs arbitraires en matière de temps d’appel gêneront également les centres orientés vers la vente qui récompensent un revenu par appel ou un taux de conversion plus élevé (le pourcentage d’appels entrants ou sortants convertis en vente). Évitez ce conflit en gardant les rapports pertinents pour une décision actionnable ou un groupe de décisions connexes.

Étape 4 : Finaliser l’architecture de reporting et d’analyse de votre centre de contact

Les trois premières phases d’un examen complet des rapports et des analyses du centre de contact peuvent – et souvent doivent – être achevées avant de rencontrer les fournisseurs pour sélectionner les technologies habilitantes. L’objectif est de définir vos besoins – votre liste idéale de rapports et de mesures – puis de trouver une solution qui vous permette de répondre à ces besoins. Si un fournisseur est introduit trop tôt dans le processus d’examen, ses limitations techniques risquent de limiter intrinsèquement les exigences et la conception du rapport, et l’ensemble du projet risque en fin de compte de ne pas être à la hauteur de son potentiel.

Il existe trois catégories de solutions qui ont évolué pour relever le défi de l’amélioration des rapports et des analyses dans le centre de contact :

1. Outils d’extension des rapports

Parfois appelés outils point à point, les outils d’extension de rapport sont proposés par un grand nombre des fournisseurs qui fabriquent le matériel et les logiciels opérationnels du centre de contact. Ces systèmes comportent presque toujours des rapports intégrés, standard et « prêts à l’emploi » pour un système donné tel que l’ACD, ainsi que des outils de création de rapports que les analystes peuvent utiliser pour créer leurs propres rapports personnalisés. Entre des mains expertes, ces outils permettent d’importer des données à partir d’autres systèmes et magasins de données. De même, les fournisseurs de logiciels de tableaux de bord en temps réel, d’optimisation des effectifs, d’engagement des effectifs et de gestion de la qualité proposent des outils de reporting qui peuvent être utilisés pour accéder à d’autres sources de données.

2. Suites de gestion de la performance

Ces solutions offrent généralement des services de reporting dans le cadre d’un éventail beaucoup plus large d’applications, notamment la gestion des flux de travail, le coaching, le profilage des types de contacts, la reconnaissance et la rémunération des agents.

3. Intelligence économique (BI)

La BI est une architecture logicielle conçue spécifiquement pour le reporting et l’analyse d’informations provenant de systèmes de données opérationnelles de toute nature – point de vente, fabrication, banque et finance, vente et marketing, ou tout autre système informatisé avec une base de données sous-jacente enregistrant des données transactionnelles.

Étape 5 : Mise en œuvre, test et révision

La définition de votre architecture de reporting et la sélection d’un fournisseur ne constituent que la première moitié du processus de transformation du système de reporting de votre centre de contact. Un processus intensif de test et de révision reste essentiel pour une mise en œuvre réussie, même si votre fournisseur prend l’entière responsabilité de l’installation et de la configuration de tous les logiciels requis, ainsi que du développement de tout le contenu sur la base de vos rapports fictifs.

La fonction doit définir la forme

Si votre fournisseur de logiciels est chargé de la conception des rapports, ne laissez pas son enthousiasme pour une nouvelle technologie sophistiquée faire déraper votre projet. Ce n’est pas parce qu’ils peuvent afficher 16 indicateurs différents sous forme de compteurs de vitesse dans un tableau de bord actualisé toutes les 15 minutes qu’ils doivent le faire, à moins que votre processus d’évaluation des besoins n’ait identifié ce besoin. La même règle s’applique aux utilisateurs internes « puissants » possédant des compétences avancées et qui peuvent, à juste titre, être enthousiasmés par les possibilités offertes par leurs nouveaux outils. Il y aura suffisamment de temps pour des innovations révolutionnaires une fois que la première vague de rapports répondra aux exigences documentées.

Améliorer en permanence le programme de reporting de votre centre de contact

Que votre centre de contact adopte une approche basée sur ce que vous avez ou qu’il entreprenne immédiatement un examen complet et une reconstruction, le signe ultime de réussite est le même : lorsque vous obtenez les rapports dont vous avez besoin, remplis de données précises qui vous sont utiles, en temps voulu, sans être accablé par un travail manuel visant à combler les lacunes. À tout le moins, le fait de suivre les conseils fournis ici devrait vous permettre de consacrer davantage de temps et d’efforts à l’amélioration des performances de votre centre de contact, plutôt que de courir après des données dans des impasses.

Mais même si la réorganisation du programme de reporting de votre centre de contact apportera des avantages significatifs et continus, il n’y a pas de véritable point final à ce processus. L’écosystème des centres de contact continue de s’étendre en taille et en complexité – avec des canaux émergents comme les médias sociaux, de nouvelles technologies de commutation comme le SIP et de nouvelles innovations dans les techniques de gestion des performances. Cette évolution n’est pas seulement constante, elle s’accélère. Ces changements entraîneront de nouveaux besoins en matière de rapports et créeront de nouveaux défis pour répondre à ces besoins.
Heureusement, ces défis futurs ne seront pas si différents de ceux auxquels sont actuellement confrontés de nombreux centres de contact : rassembler des flux de données disparates, harmoniser ces flux de données et orchestrer ces données intégrées dans des rapports et des indicateurs clés de performance pertinents et utilisables qui vous montrent ce qui se passe dans votre centre de contact.

À cette fin, les meilleures pratiques décrites sur cette page resteront les meilleures pratiques pour relever les défis futurs en matière de reporting dans les centres de contact : définition de la portée du projet, identification des parties prenantes, collecte des exigences et création de maquettes de rapports qui les expriment, choix d’une architecture de reporting qui peut répondre aux besoins actuels et futurs en matière de reporting, examen, test et, enfin, mise en œuvre d’une solution. Suivez ces conseils et vous serez sur la bonne voie pour obtenir des rapports plus précis et plus utilisables, et vous aurez plus de temps pour vous concentrer sur l’utilisation de ces rapports afin d’améliorer les performances de votre centre de contact et la réussite de votre entreprise.