Rapportage contactcentrum

Maar nu het eenvoudige callcenter is geëvolueerd tot het moderne contactcenter met meerdere kanalen, wordt het steeds moeilijker om grip te krijgen op de prestaties. De uitdaging is niet alleen kanaaluitbreiding. Het zijn meerdere versies van meerdere systemen verspreid over meerdere locaties. Het zijn ongestructureerde gegevens die onbruikbaar zijn in hun ruwe vorm. Het is het correleren van organisatiebrede gegevens. Kortom, het is de noodzaak om een schat aan gegevens te begrijpen die elke dag in omvang en complexiteit toeneemt.

Met het oog op deze uitdaging wordt één ding duidelijk: de meeste contactcentra hebben een betere, slimmere rapportageoplossing nodig. Ze hebben rapportages nodig die de silo’s doorbreken om volledig inzicht te geven in het contactcenter – en in de hele organisatie. Ze hebben rapportages nodig die sneller, efficiënter en nauwkeuriger zijn dan het handmatig beheren van eindeloze “spreadmarts”. Tot slot hebben ze rapportages nodig die intuïtiever zijn, met KPI’s en datavisualisaties die iedereen in de organisatie gemakkelijk kan begrijpen.

Deze gids geeft u een end-to-end kijk op de huidige uitdagingen en het toekomstige potentieel van rapportage- en analyseoplossingen voor contactcentra, inclusief:

• Wat is contact center-rapportage?
• Wat is het verschil tussen rapportage en analyse?
• Top 10 KPI’s die uw contactcentrum zou moeten bijhouden
• Het probleem met de huidige rapportagesystemen – de behoefte aan betere rapportage
• Twee manieren om de rapportage van uw contactcentrum te transformeren
• Vijf stappen voor planning en implementatie van een rapportageoplossing voor contactcentra
• Uw rapportageprogramma voor contactcentra voortdurend verbeteren

In de eenvoudigste zin van het woord laat rapportage zien wat er in uw contactcenter gebeurt. Rapportage maakt gebruik van de vele stromen ruwe gegevens die uw contactcentrum binnenkomen – bijvoorbeeld van uw ACD-, IVR- en WFM-systemen – en zet die gegevens om in belangrijke prestatiecijfers (KPI’s). Gebruikelijke KPI’s zijn onder andere:

– Resolutie eerste contact (FCR)
– Naleving van schema
– Score klantinspanning
– Netto Promotor Score

In de technologisch geavanceerde wereld van vandaag kan vrijwel elk rapportagetool de ruwe gegevens omzetten in KPI’s. De kunst van het rapporteren ligt echter in twee factoren:

1) Hoe de gegevens worden verwerkt tot KPI’s: Dit is als het ware de formule die een rapportagetool gebruikt om een KPI te berekenen. Een betere formule leidt tot nauwkeurigere KPI’s. Nauwkeurigere KPI’s bieden meer relevante en bruikbare informatie.

2) Hoe KPI’s worden gepresenteerd aan de eindgebruiker: Als het doel van rapportage is om ruwe gegevens eenvoudig te begrijpen, dan hangt het succes af van hoe KPI’s worden gevisualiseerd. Eindgebruikers moeten KPI’s in één oogopslag kunnen begrijpen en onmiddellijk herkennen wanneer KPI’s aangeven dat verdere analyse nodig is.

Het tweede punt is vandaag de dag zelfs nog belangrijker, omdat bedrijfsleiders buiten het contactcentrum steeds meer geïnteresseerd zijn in de prestaties van het contactcentrum. Van oudsher zijn de gebruikers (of consumenten) van contactcenterrapportage supervisors, WFM-analisten en leiders van contactcentra. Maar nu organisaties de klantervaring (CX) steeds meer tot de kern van hun bedrijf maken, erkennen ze dat het contactcentrum de thuisbasis van CX is. Leidinggevenden en andere leiders die niet tot het contactcenter behoren, verwachten duidelijke, nauwkeurige statistieken van de prestaties van het contactcenter te zien en gegevens van het contactcenter te koppelen aan andere gegevensstromen om klantgerichte, bedrijfsbrede KPI’s te produceren.

Rapportage en analyse worden steeds vaker samen besproken. In feite worden ze vaak bijna door elkaar gebruikt. Het eerste dat je moet begrijpen is dat rapportage en analyse niet hetzelfde zijn.

Bestaande rapportageproducten zijn productspecifiek en leveren niet de omnichannel en organisatiebrede zichtbaarheid die je nodig hebt. Maar vertrouwen op ad-hocrapportage-Excel gegevensdumps die veranderen in uit de hand gelopen “spreadmarts” is inefficiënt en foutgevoelig. Moderne contactcentra met meerdere kanalen hebben moderne, geïntegreerde rapportage- en analyseoplossingen nodig die complexe vragen kunnen beantwoorden en gedetailleerde inzichten kunnen leveren.

Om meer te weten te komen over deze kritieke KPI’s – inclusief de beste praktijken om ze te berekenen, evenals veelgemaakte fouten en misvattingen die ertoe leiden dat contactcentra het spoor bijster raken – kunt u het snel te lezen eBook van Calabrio downloaden: Een gids voor het meten en gebruiken van de Top 10 Contact Center KPI’s

De eerste callcenters ontstonden in de jaren 1960. Deze vroege callcenters gebruikten eenvoudige rapportages om inzicht te krijgen in hun prestaties – een balans tussen kwaliteit en efficiëntie – door basisvragen te beantwoorden, zoals:

• Hoeveel telefoontjes behandelen we elk uur en elke dag?
• Hoe lang duren deze gesprekken?
• Hoeveel klanten bellen terug voor hetzelfde probleem?
• Hoeveel gesprekken resulteren in extra verkopen?
• Deze vragen liggen aan de basis van key performance metrics (KPI’s) die vandaag de dag nog steeds essentieel zijn voor contactcentra.

Maar er is veel veranderd in de afgelopen 60 jaar. Het eenvoudige callcenter is geëvolueerd naar het contactcenter met meerdere kanalen. Moderne contactcentra registreren veel meer dan alleen gesprekken en leggen gegevens vast over elk aspect van de activiteiten van het contactcentrum. Die gegevens zijn steeds meer verbonden met andere kritieke gegevensstromen binnen de organisatie. Deze realiteit vereist het gebruik van meerdere systemen en applicaties, waaronder:

Maar er is veel veranderd in de afgelopen 60 jaar. Het eenvoudige callcenter is geëvolueerd naar het contactcenter met meerdere kanalen. Moderne contactcentra registreren veel meer dan alleen gesprekken en leggen gegevens vast over elk aspect van de activiteiten van het contactcentrum. Die gegevens zijn steeds meer verbonden met andere kritieke gegevensstromen binnen de organisatie. Deze realiteit vereist het gebruik van meerdere systemen en applicaties, waaronder:

Naarmate organisaties zich meer richten op de klantervaring, wordt het contactcentrum een centrum van business intelligence. Er komen voortdurend vragen binnen over rapportage – vanuit het contactcenter en vanuit het hele bedrijf – en die vragen worden steeds ingewikkelder. In het licht van deze toenemende eisen worden de tekortkomingen van de huidige rapportagesystemen flagrante gebreken:

Gewoonlijk beginnen de meeste contactcentra met de standaardrapporten in hun ACD-, IVR- en WFM-systemen. Deze kant-en-klare rapporten dekken echter meestal alleen de basis en weerspiegelen waarschijnlijk niet de unieke meetbehoeften van een bepaalde organisatie op basis van industrieën en markten, klantbehoeften of geografische/culturele verschillen.

Op het gebied van rapportage en analyse creëert elk van de systemen en toepassingen die een contactcentrum gebruikt (ACD, IVR, WFM, enz.) eilanden van gegevens. Elke database is geoptimaliseerd voor het uitvoeren van één specifieke taak en het genereren van één set inzichten. Om de zaken nog ingewikkelder te maken, beheren veel contactcentra meerdere locaties en hebben ze elk bijvoorbeeld een eigen merk of versie van ACD, waardoor er nog meer silo’s ontstaan.

De standaardrapporten van een ACD zijn ontworpen om te laten zien hoe het contactcenter presteert, maar alleen vanuit het oogpunt van de ACD. Ze houden bijvoorbeeld geen rekening met hoe de planning van agenten (beheerd in een WFM-systeem) de ACD-gegevens beïnvloedt. Met andere woorden, silo-informatie maakt het moeilijk om eenvoudige vragen te beantwoorden, zoals “Hebben pauzes een negatieve invloed op de serviceniveaus?”. Om deze situatie op te lossen, grijpen de meeste contactcenters naar de vertrouwde oude spreadsheet. Het is gemakkelijk te begrijpen waarom; spreadsheetsoftware (meestal Microsoft Excel) is het belangrijkste hulpmiddel dat de meeste managers gebruiken om cijfers te berekenen of gegevens te presenteren. Het is het gereedschap dat ze kennen. Als managers van contactcenters geluk hebben, levert de applicatie of het systeem dat ze gebruiken gegevens in CSV-formaat, zodat ze in een spreadsheet kunnen worden geüpload. Zo niet, dan moeten de gegevens handmatig worden ingevoerd of moeizaam worden geknipt en geplakt. Dit alles om één enkel rapport te creëren. Om bijvoorbeeld te bepalen hoe het schiften van agenten van invloed is op de serviceniveaus, moeten er minstens twee rapporten worden gegenereerd en moeten de gegevens van elk rapport moeizaam handmatig worden samengevoegd in een spreadsheet – een tijdrovend proces dat bovendien gepaard gaat met veel kans op fouten.

Business intelligence is geen statisch concept. Leiders willen geen eenmalig antwoord op hun vragen; ze willen een voortdurende, dynamische blik op de belangrijkste CX-gegevens. Dus rapportages die vroeger handmatig en ad hoc werden gemaakt, worden nu dagelijkse rapportages. Vervolgens komen er wekelijkse, maandelijkse en driemaandelijkse rapporten bij. Om tijd te besparen rolt de manager dagelijkse rapporten om in een wekelijks rapport, wekelijkse rapporten in maandelijkse rapporten, enzovoort. Al snel worden de kwartaalcijfers van het contactcenter opgenomen in de jaarlijkse prestatierapporten voor de hele organisatie. Spreadsheets die gebouwd zijn op spreadsheets die uiteindelijk gebouwd zijn op spreadsheets, die stuk voor stuk handmatig bijgewerkt moeten worden.

Verzoeken stapelen zich op, eenmalige rapporten worden dagelijkse taken, de kruisverwijzingen worden ingewikkelder en voor ze het weten, worden managers van contactcentra overweldigd door de “spreadmart” – een geestdodende en dure wildgroei van spreadsheets die het werk proberen te doen van een speciale datamart of datawarehouse. De spreadmart is niet alleen vervelend om te produceren, maar biedt ook niet de voorspellende en prescriptieve analyses waar elke organisatie tegenwoordig naar hunkert. Leiders van contactcenters zijn uiteindelijk het grootste deel van hun tijd bezig met het bijwerken van spreadsheets en het handmatig creëren van statistieken, in plaats van zich te concentreren op hoe ze de informatie en inzichten uit die rapporten en statistieken kunnen gebruiken.

Naarmate het aantal fouten in deze lappendeken-spreadsmarts toeneemt, beginnen contactcentra het vertrouwen in hun statistieken te verliezen. De gegevensintegriteit kan ook eroderen als onderliggende bedrijfsregels veranderen of als protocollen voor gespreksstromen/gespreksafhandeling opnieuw worden geconfigureerd, wat resulteert in veranderingen in de manier waarop gesprekken worden vastgelegd in de ACD. Een veel voorkomend resultaat zijn “dueling spreadsheets” – rapporten die ogenschijnlijk dezelfde statistieken behandelen, maar met verschillende gegevenswaarden die verschillende conclusies suggereren.

Een vervanging, upgrade of herconfiguratie van een onderdeel van de contactcenteromgeving kan de manier veranderen waarop onderliggende operationele gegevens worden gelogd, met gevolgen voor alle afhankelijke rapporten. Het toevoegen van nieuwe technologieën (bijvoorbeeld voor het volgen van sociale media) introduceert nieuwe silo’s die nieuwe gegevens genereren die moeten worden opgenomen in prestatierapporten.

Veranderingen in het management of in de richting van de organisatie zullen waarschijnlijk aanzienlijke en soms onmiddellijke veranderingen in het contactcentrum noodzakelijk maken, en dus ook in de rapporteringsvereisten. Door veranderende doelen binnen het contactcenter zelf verschuiven ook de rapportagevereisten. Nu bijvoorbeeld de betrokkenheid van het personeel in veel contactcentra een strategisch hoofddoel wordt, zijn er nieuwe statistieken en rapporten nodig om de betrokkenheid van agenten te kwantificeren. Als deze veranderingen niet snel worden doorgevoerd, kunnen fundamentele afwijkingen leiden tot een constante, onproductieve interne strijd tussen het contactcentrum en het hoger management. Deze botsingen kunnen ontstaan over van alles en nog wat, van een waargenomen gebrek aan vooruitgang tot tegenstrijdige doelen en inconsistente richting van claims.

Als leiders van contactcentra met een of meer van deze uitdagingen worden geconfronteerd, worstelen ze vaak met de vraag wat ze als eerste moeten doen om de rapportage en analyse van contactcentra te verbeteren. Gelukkig is dit geen onbekend terrein – er zijn gevestigde best practices die twee duidelijke paden aangeven om uw rapportagesysteem te transformeren. De beste optie hangt af van de specifieke kenmerken van uw contactcentrum, maar beide opties zijn een drastische verbetering ten opzichte van de status quo.

Rapportagefrustraties kunnen een nieuwe start – een nieuw rapportagesysteem vanaf nul opbouwen – een aantrekkelijke optie maken. Maar dat is niet noodzakelijk de juiste strategie voor elke organisatie. Soms zijn de belangrijkste belanghebbenden terughoudend om een proces te starten dat uiteindelijk kan leiden tot ingrijpende veranderingen. Er zijn verschillende veelvoorkomende bronnen van weerstand:

• IT-personeel of analisten: De personen die dagen, weken of zelfs maanden bezig zijn geweest met het maken en onderhouden van complexe, macrozware spreadsheetrapporten, kunnen het moeilijk hebben om de verzonken kosten van deze rapporten (de tijd en het loon die nodig waren om ze te maken) de rug toe te keren. Ze argumenteren vaak dat de incrementele kosten van het maken van stapsgewijze aanpassingen aan deze rapporten lager zullen zijn dan een volledige vervanging. Hoewel dit misschien waar is op de (zeer) korte termijn, gaat het voorbij aan de aanzienlijke potentiële besparingen van het automatiseren van de huidige arbeidsintensieve rapportagepraktijken.
• Managers en supervisors van contactcentra: Deze managers voelen zich al overweldigd door de technologie die ze beheren en staan onder constante druk om dagelijkse, wekelijkse en maandelijkse prestatiedoelen te halen. Het is dan ook begrijpelijk dat ze huiverig zijn om zich te concentreren op initiatieven waarvoor ze mogelijk nieuwe technologieën moeten evalueren en implementeren, zelfs als deze hun leven op de lange termijn eenvoudiger beloven te maken.
• Leidinggevenden: Veel organisaties zien contactcenters (vooral klantenservice) als een noodzakelijke kostenpost om zaken te doen, maar niettemin als een kostenpost. De kosten moeten tot een minimum worden beperkt en senior managers kunnen bang zijn dat het toevoegen van nieuwe technologieën de toch al krappe budgetten onder druk zet.

Hoe begrijpelijk al deze standpunten ook zijn, het blijft een feit dat naarmate de tijd verstrijkt en het contactcenter zich uitbreidt, handmatige rapportage duurder en foutgevoeliger wordt. De impliciete kosten voor het verkrijgen van goede gegevens zullen uiteindelijk budgetten opbreken en slechte gegevens zullen de inspanningen om de prestaties van contactcentra te verbeteren in de war sturen.

Het goede nieuws voor al deze belanghebbenden is dat je je bestaande rapportagesysteem kunt gebruiken om een nieuw, beter en slimmer systeem te bouwen. Bij deze aanpak worden uw huidige op spreadsheets gebaseerde rapporten hergebruikt in plaats van weggegooid. Ondanks hun gebreken hebben spreadsheetrapporten de verdienste dat ze een zeer nauwkeurige weerspiegeling zijn van de huidige rapportagebehoeften van uw contactcentrum. Als zodanig vormen ze uitstekende blauwdrukken om de volgende evolutionaire stap in het proces te begeleiden – het elimineren van handmatige inspanningen door het automatiseren van gegevensverzameling en -consolidatie.

Bij deze geleidelijke, “begin klein”-benadering is de enige belangrijke beslissing het kiezen van de juiste ondersteunende technologieën om de noodzaak voor een mens om gegevens in deze rapporten te knippen en te plakken volledig te elimineren. In feite heeft het beperken van de reikwijdte van een initieel project tot dit eenvoudige doel alleen al twee voordelen:

1. Het wordt duidelijk begrepen door alle belanghebbenden
2. Het resulterende voordeel in bespaarde tijd en geld is gemakkelijk kwantificeerbaar

Met de juiste technologie kunnen deze quick wins gemakkelijk worden behaald, terwijl de basis wordt gelegd voor nog grotere voordelen van een uitgebreidere review.

Een ander voordeel van het voortbouwen op je bestaande basis is dat je analisten en managers de ruimte geeft om de statistieken en berekeningen die in bestaande rapporten worden gebruikt opnieuw te bekijken en te verfijnen, om te evalueren of deze moeten worden aangepast en om de opmaak van rapporten te verfijnen. Met nieuwe technologie die menselijke fouten uit het gegevensconsolidatieproces haalt, kunnen managers zelfs met terugwerkende kracht kijken naar eerdere rapportageperioden met verse, nauwkeurige gegevens om eventuele aannames of conclusies te herzien die zijn gemaakt op basis van foutieve informatie.

Een uitgebreid onderzoek biedt ook de mogelijkheid om de relevantie van bestaande rapporten voor het contactcentrum en zijn belanghebbenden te testen. Sommige rapporten zijn misschien niet meer bruikbaar. Stel voor elk bestaand rapport enkele waardevragen:

• Voor wie is dit rapport van belang? Zijn die belanghebbenden het ermee eens dat het belangrijk is? Begrijpen ze het?
• Welke acties ondernemen we op basis van dit rapport? Hoe helpt het om onze doelen te bereiken? Wat zou er gebeuren als we het niet kregen?
• Moeten we dit rapport handmatig vergelijken met een ander rapport om de vragen die we stellen te beantwoorden?
• Is de informatie in het rapport geformatteerd op een manier die begrip en actie bevordert, of worden er alleen maar wat cijfers getoond? Zouden grafieken of diagrammen helpen?
• Krijgen we dit rapport vaak genoeg? Te vaak?
• Zien we cumulatieve gegevens (bijv. kwartaalgegevens, kalender/fiscale YTD, etc.) uitgedrukt in termen die nuttig zijn voor onze specifieke behoeften?
• Moet ik ditzelfde rapport meerdere keren uitvoeren voor verschillende contactcentrumlocaties?
• Hoe krijgen we dit rapport (e-mail, web, een fotokopie die elke avond op kantoorstoelen wordt achtergelaten)? Is er een betere distributiemethode?
• Op welke andere manieren kan dit rapport worden verbeterd?

Deze vragen kunnen niet alleen worden gesteld voor bestaande rapporten, maar ook voor de metingen die ze bevatten: Metrics, formules, aangepaste berekeningen en zelfs systeemberekeningen moeten op deze manier worden gevalideerd om er zeker van te zijn dat alle belanghebbenden het eens zijn over hun blijvende waarde en nauwkeurigheid. Hoewel de verbale definitie van serviceniveau-x procent van de oproepen beantwoord in y seconden- bij alle betrokkenen bekend zal zijn, heeft de onderliggende formule een half dozijn of meer bekende variaties. Hoewel het niet noodzakelijk is dat elke belanghebbende begrijpt hoe het wordt berekend, is het belangrijk dat er universeel één enkele formule wordt toegepast.

Zelfs als je een outside-the-box denker bent die vastzit in een trage-en-steady-wins-the-race organisatie, kun je er zeker van zijn dat deze conservatieve aanpak kan leiden tot sterke resultaten op de lange termijn. Met slimme technologieën die hun huidige rapporten voeden, zullen analisten en managers onvermijdelijk de rijkdom en verscheidenheid aan nieuwe informatie ontdekken die beschikbaar is in de onderliggende operationele systemen van het contactcentrum. Terughoudende belanghebbenden zullen zich realiseren dat alle hulpmiddelen die ze nodig hebben voor een bredere en diepgaandere rapportage en analyse al voorhanden zijn; het enige dat nodig is, is de vastberadenheid om de volgende stap te zetten: een formele beoordeling.

Sommige contactcentra hebben niet de luxe van tijd die nodig is om de eerste, meer conservatieve aanpak te kiezen. Vaak is de aanleiding voor de contactcenterverandering een veel tijdgevoeliger kwestie, zoals:

• Een belangrijk operationeel systeem wordt toegevoegd, vervangen of geüpgraded
• Een tweede agentensite wordt toegevoegd
• Een bedrijfsfusie leidt tot een plotselinge en dringende integratie van twee totaal verschillende callcenterarchitecturen
• Prioriteitstelling/initiatief van hoger management om productiviteit te verhogen of kosten te verlagen

Wat de reden ook is, het managen van een meer tijdgevoelige rapportagetransformatie vereist een aanpak die gericht is op een gedefinieerd einddoel. Deze aanpak vereist meer planning vooraf en een gestructureerd, top-down proces gericht op belangrijke doelen die elke volgende etappe van het traject sturen.

Of je nu tot een uitgebreide herziening bent gekomen als onderdeel van je tijdgevoelige, strategische initiële transformatie, of als de volgende fase na een meer conservatieve, voortbouwen-op-wat-we-hadden aanpak, het proces is hetzelfde. In het algemeen zijn er vijf fasen in een volledige herziening van de rapportage en analyse van contactcentra. Ten eerste moet de reikwijdte van het project zelf duidelijk worden vastgesteld. Ten tweede moeten vereisten worden verzameld en gedefinieerd. Ten derde komt het ontwerpproces, dat waarschijnlijk meerdere iteraties zal kennen. Op de vierde plaats komt de cruciale technologieselectie, gevolgd door de vijfde en laatste fase: implementatie en evaluatie.

Om op koers te blijven, heeft elk formeel project een bereik nodig – groot of klein. Een project kan zo nauw gedefinieerd worden als “statistieken over de gemiddelde antwoordsnelheid van deze drie verschillende ACD-systemen samenvoegen in een lijngrafiekrapport”, of zo ruim als “scorecards maken voor agenten, teams en het hele bedrijf voor zeven belangrijke prestatie-indicatoren, die elk uur worden vernieuwd in een overzichtelijk dashboard”. Andere aspecten die in het projectbereik moeten worden opgenomen, zijn onder andere:

• Tijdlijn: Geef een tijdlijn aan voor de voltooiing. Projecten met een open einde hebben de neiging om uiteindelijk tot stilstand te komen zonder de urgentie en structuur van deadlines.
• Belangrijkste belanghebbenden: Agenten, supervisors, IT-medewerkers, leidinggevenden en, in sommige gevallen, klanten of partners moeten in dit stadium ook worden geïdentificeerd.
• Budget: Financiële middelen worden vaak op dit punt toegewezen of dit kan later komen, wanneer activerende technologieën worden geëvalueerd.

Er zijn drie cruciale rollen die aan het begin van het project duidelijk moeten worden toegewezen:

• Projectleider: Om succesvol te zijn, moet zo’n project worden aangestuurd door een voorvechter met kennis van gegevens – iemand die de waarde van gegevensintegriteit kent en gelooft dat technologie met succes kan worden toegepast op de uitdaging van geautomatiseerde rapportage en analyse in een complexe contactcenteromgeving. Vaak is deze voorvechter een senior executive in operations of IT die de business case kan maken, de financiering veilig kan stellen en de juiste mensen kan aanstellen om het project te beheren en uit te voeren. Merk op dat de rol van kampioen verschilt van de rol van een hands-on projectmanager. Als de kampioen de bestuurder is – die de voet op het gaspedaal houdt en de auto op de weg (en rechtop!) – dan is de projectmanager de navigator die het project uiteindelijk binnen de scope, binnen de deadline en op schema houdt.
• Projectmanager: Een projectmanager houdt taken en deliverables bij volgens een vaste tijdslijn en houdt alle belanghebbenden gefocust op het uiteindelijke resultaat. Tot die belanghebbenden behoren mensen die actief betrokken zijn bij het contactcentrum (agenten, supervisors en analisten) en indirect betrokkenen, zoals systeembeheerders, databaseontwikkelaars en andere IT-specialisten. Ze hebben allemaal verschillende prioriteiten en motivaties. Zonder een projectmanager die de afstemming in de gaten houdt, kan een beoordeling van zelfs een bescheiden omvang van het spoor afdrijven.
• Gegevenstolk: Naast de kampioen en de projectmanager is er nog een andere cruciale rol te vervullen bij een herziening van de contactcenterrapportage: de gegevenstolk. Sommige belangrijke belanghebbenden (met name agenten en hun supervisors) zullen de belangrijkste rapportagemetrieken in bedrijfstermen definiëren. Anderen (contactcentersystemen en databasebeheerders) zullen deze statistieken definiëren vanuit het oogpunt van “gegevens”. Er gaapt vaak een kloof tussen deze twee definities die onopgemerkt blijft omdat de een ervan uitgaat dat de ander dezelfde aannames heeft. Deze ontkoppeling kan blijven bestaan tijdens de ontwerp-, ontwikkelings- en implementatiefasen en uiteindelijk leiden tot frustrerend en tijdrovend herzien en herwerken. De datatolk – meestal een IT-medewerker die de operationele systemen en hun onderliggende databases begrijpt – kan het project helpen dit probleem te voorkomen door de kloof te overbruggen: het vertalen van de vereiste key performance indicators van “business speak” naar “data speak” die op zijn beurt kan worden ingebed in de nieuwe rapportageoplossing.

Per definitie is een herziening van de rapportage en analyse van contactcentra een herbeoordeling van de eisen van de belangrijkste belanghebbenden. Het is ook een geweldige kans om ervoor te zorgen dat het contactcenter voldoet aan de doelstellingen van de organisatie als geheel. De krachtigste manier om dit te bereiken is door de vereisten op topniveau van het contactcentrum af te leiden uit strategische doelen en doelstellingen die zijn vastgesteld door de leiders van de organisatie.

Een uurtje met de vicepresident van verkoop en marketing, de financieel directeur of de CEO kan al een heel eind op weg zijn om te bepalen wat er bereikt moet worden. Dit klinkt misschien ontmoedigend, maar de meeste strategische doelen op hoog niveau kunnen gemakkelijk worden teruggebracht tot specifieke, meetbare acties in het contactcenter.

Als het strategische doel van een financiële instelling bijvoorbeeld is om zich op een nieuwe marktcategorie te richten (bijvoorbeeld op het gebied van woningverzekeringen), dan kan het doel van het contactcentrum zijn om de meetgegevens en de rapportage te verbeteren voor cross-selling door agenten van de klantenservice die vragen over hypotheken behandelen. Op dezelfde manier kan voor een online verkoper van computers die marktaandeel wil winnen van concurrenten door een betere klantenservice en technische ondersteuning na de verkoop, het doel van het contactcentrum zijn om de klanttevredenheidscijfers en de rapportage te verbeteren.

In veel gevallen liggen strategische doelen geheel of gedeeltelijk buiten de controle van het contactcenter. Belanghebbenden in andere functionele gebieden van de organisatie – marketing, productontwikkeling, financiën, personeelszaken en andere backofficeafdelingen – moeten geraadpleegd worden over welke feedback of meetgegevens ze nodig hebben van het contactcentrum om hun eigen plannen en programma’s te verfijnen.

Tot slot zijn er de interne operationele doelen van het contactcentrum. Sommige contactcentra willen dat hun agenten productiever zijn, dus moet de rapportering nauwkeurige gegevens verzamelen en consolideren over afhandeltijd, gesprekstijd of werktijd na een oproep. Sommigen willen effectiever zijn in de interacties die agenten hebben met klanten, dus het oplossen van het eerste contact of klanttevredenheidscijfers zullen belangrijke meetgegevens zijn. De meesten zullen willen meten hoe alle bewegende delen van het contactcentrum – agenten, management en technologie – samenwerken, dus serviceniveau, gemiddelde wachttijd in de rij en/of in de wacht, gemiddelde antwoordsnelheid en afhakers zullen van cruciaal belang zijn.

Bij het verzamelen van eisen van belanghebbenden is het belangrijk om hun keuzes niet te beperken tot lijsten met bekende of bestaande statistieken of rapporten. Vraag eerder aan elke stakeholdergroep om een geprioriteerde lijst samen te stellen van informatie, uitgedrukt in zakelijke termen, die ze graag van het contactcentrum zouden willen zien. Niet al deze “verlanglijstje”-items zullen haalbaar zijn, maar de lijsten zullen helpen om de behoeften van elke stakeholder te verduidelijken en nieuwe meetgegevens of metingen voor te stellen die mogelijk zijn met nieuwe rapportagetechnologieën.

Dergelijk gebruikersgericht overleg helpt ook bij de buy-in van belanghebbenden. Vragen om de vereisten hardop uit te drukken in zakelijke termen of gewoon in het Engels, is ook op een andere manier nuttig. Overweeg het verschil in de twee onderstaande vragen:

1. Kan ik een dagelijks rapport krijgen met Niet-klaar-tijd, Gesprekstijd, Inactieve tijd en Pauzetijd? Deze vraag wordt maar al te gemakkelijk beantwoord met een ingeblikt rapport dat elk van deze statistieken weergeeft in uren, minuten en seconden. Deze statistieken moeten dan (vaak handmatig) worden vergeleken met diensttijden (uit een ander rapport) voordat ze van enig nut zijn.
2. “Hoe verdelen mijn agenten hun tijd over de verschillende activiteiten die ze binnen hun dienst doen, of het nu toegewezen werk is of niet? Deze vraag, uitgedrukt in eenvoudig Engels, zou gemakkelijk beantwoord kunnen worden door een enkel, betekenisvoller rapport met trendgegevens die worden weergegeven als proporties (bijvoorbeeld 60% inkomend, 20% onderbrekingen, 10% training, 10% onberekend) die een supervisor of coach in één oogopslag kan begrijpen – er is geen montage of decodering voor nodig.

Zoek naar manieren om veel rapporten samen te voegen tot een paar – of slechts één. Als gebruikers momenteel meerdere rapporten ontvangen die dezelfde gegevens samenvatten (per vaardigheid, wachtrij of toepassing, of per tijd of geografie), maak het elimineren van deze redundantie dan een belangrijke vereiste van de herziening. De juiste rapportageoplossing biedt manieren voor interactie met een rapport om gegevens naar behoefte te tonen (of te verbergen) en om binnen hetzelfde rapport door standaardhiërarchieën van gegevens (jaar/maand/week/dag) te navigeren. Ook de unieke hiërarchieën van uw contactcentrum (site/team/agent of aangepaste geografische gebieden) kunnen worden weergegeven.

De lijst met vereisten moet ook alle aangepaste of unieke berekeningen bevatten die gebruikers of analisten met de hand of in spreadsheets uitvoeren. Elk contactcentrum bedient een uniek klantsegment, markt, branche en/of geografie, en “standaard” lijsten met statistieken kunnen nooit alles bevatten wat een bepaalde organisatie moet meten. Een nieuwe rapportageoplossing moet deze aangepaste formules automatiseren en constanten toepassen (gegevens over kosten per interactie, geladen arbeidstarieven, doelstellingen voor bezettingsgraad of serviceniveau of andere prestatiedoelstellingen) die nodig zijn voor de berekening of presentatie ervan.

Laat je niet beperken door de oude beperkingen op het gebied van rapportage door operationele gegevenssilo’s. Als supervisors of coaches een scorekaart voor agenten nodig hebben waarin gegevens van ACD, schermopname, kwaliteitsbeheer en personeelsoptimalisatie of systemen voor personeelsbetrokkenheid worden gecombineerd, voeg dan een voorbeeldrapport toe aan de vereisten. Het is de taak van de rapportageoplossing om de relevante gegevenssilo’s aan te boren en die scorekaart te presenteren alsof deze afkomstig is van één alwetend systeem. Ook als analisten in het verleden moeite hadden om end-to-end call audits op te stellen op basis van ruwe ACD- en/of IVR-gegevens, dan zou dit een bepalende vereiste moeten zijn voor een nieuwe rapportagetechnologie.

Met alle vereisten en de goedkeuring van de belanghebbenden is het tijd om te beginnen met het ontwerpen van de daadwerkelijke rapporten. Ook hier zijn spreadsheets een handig hulpmiddel om voorbeeldrapporten te maken. De meeste belanghebbenden hebben de vaardigheden om spreadsheet-mock-ups te bekijken en er op zijn minst cosmetische wijzigingen in aan te brengen. Deze moeten circuleren onder een ontwerpteam met ten minste één vertegenwoordiger van elke stakeholdergroep. Een rapport mag pas de implementatiefase ingaan als alle betrokken vertegenwoordigers van belanghebbenden het hebben goedgekeurd. De rapportagemodellen van elk contactcentrum zullen anders zijn, maar hier zijn enkele belangrijke richtlijnen die zouden moeten gelden voor alle sjablonen die aan de ontwerpfase worden doorgegeven:

1. Documentbronnen: Naast de lay-out en opmaak moeten deze voorbeeldrapporten aantekeningen bevatten over uit welke operationele datasystemen elke metriek moet komen -ACD, IVR, WFM, WEM, CRM, enzovoort- en welke aangepaste formules of berekeningen moeten worden toegepast in de presentatie in het rapport zelf. Cumulatieve statistieken moeten ook worden gemarkeerd, samen met eventuele speciale regels die ervoor gelden (fiscale YTD, enz.).
2. Let op berekeningen van bronsystemen: Vergeet niet dat veel van de statistieken uit operationele systemen zoals de ACD eigenlijk berekeningen zijn, met onderliggende formules. Als een nieuwe metriek wordt gecreëerd uit de combinatie van twee of meer berekende statistieken, moet de operationele bron van elke samenstellende metriek worden genoteerd, samen met hun respectieve formules of berekeningen. Dit is vooral belangrijk in omgevingen met verschillende leveranciers, waar een standaard metric zoals serviceniveau door verschillende systemen verschillend kan worden berekend.
3. Controleer uw frequentie: Let op de frequentie die belanghebbenden vereisen voor het verversen van elk rapport (intraday, dagelijks, wekelijks, maandelijks, driemaandelijks, enzovoort) en of eerdere edities van elk rapport afzonderlijk moeten worden bewaard (d.w.z. niet overschreven wanneer bijgewerkt) en toegankelijk moeten worden gehouden voor toekomstig gebruik. Uw rapportageoplossing moet u de mogelijkheid bieden om rapportgegevens te filteren op basis van datum, waardoor een historisch archief van eerdere rapporten overbodig wordt.
4. Bepaal distributie en planning: Elk rapportmodel moet vermelden wie het rapport zal ontvangen of openen en via welk distributiekanaal. Sommige gebruikers willen misschien gewoon een PDF of spreadsheet bijlage via e-mail; anderen willen misschien toegang tot een webportaal voor meer interactie met rapportgegevens. Stuur geen rapporten naar belanghebbenden die ze niet nodig hebben.
5. Houd het eenvoudig: Probeer niet te veel statistieken in één rapport op te nemen. Elk rapport moet één managementactie of -beslissing ondersteunen, of een groep gerelateerde beslissingen. Scorekaarten die gebruikt worden om individuele agenten te coachen, moeten bijvoorbeeld statistieken bevatten die de agent zelf in de hand heeft (niet-klaar-tijd, gemiddelde gesprekstijd, aanwezigheid, enz.) en relevante onafhankelijke variabelen zoals oproepen per uur, maar geen top-line metingen zoals aangeboden oproepen, gebruik van agenten of abandon rates.
6. Vermijd duellerende statistieken: Sommige contactcentrummetingen botsen met andere, waardoor managers in meerdere richtingen worden getrokken. Als managers beslissen dat de eerste oproep oplossen een prioriteit is voor de klantenservice, dan zal het stellen van lage doelen voor de gemiddelde gesprekstijd de prestaties van agenten en teams belemmeren. Arbitraire call-time targets zullen ook verkoopgeoriënteerde centra belemmeren die een hogere opbrengst per oproep of conversiepercentage (het percentage inkomende of uitgaande oproepen dat wordt omgezet in een verkoop) belonen. Vermijd dit conflict door rapporten relevant te houden voor één bruikbare beslissing of groep van gerelateerde beslissingen.

De eerste drie fasen van een alomvattende beoordeling van de rapportage en analyse van contactcentra kunnen – en zouden vaak moeten – worden afgerond voordat er een ontmoeting met leveranciers plaatsvindt om technologieën te selecteren. Het doel is om je behoeften te definiëren – je ideale lijst met rapporten en statistieken – en vervolgens een oplossing te vinden waarmee je aan deze behoeften kunt voldoen. Als een leverancier te vroeg in het beoordelingsproces wordt betrokken, kunnen hun technische beperkingen inherent de vereisten en het ontwerp van het rapport beperken, waardoor het hele project uiteindelijk niet aan zijn verwachtingen voldoet.

Er zijn drie oplossingscategorieën die zich hebben ontwikkeld om de uitdaging van betere rapportage en analyse in het contactcentrum aan te gaan:

1. Rapportuitbreidingshulpmiddelen

Rapportuitbreidingstools, ook wel point-to-point tools genoemd, worden aangeboden door veel van dezelfde leveranciers die de operationele hardware en software van het contactcentrum produceren. Deze systemen hebben bijna altijd ingebouwde, standaard, “out of the box” rapporten voor een bepaald systeem zoals de ACD, evenals tools voor het maken van rapporten die analisten kunnen gebruiken om hun eigen aangepaste rapporten te maken. In ervaren handen kunnen deze tools gegevens importeren uit andere systemen en gegevensopslagplaatsen. Ook leveranciers van realtime dashboard-, personeelsoptimalisatie-, personeelsbetrokkenheids- en kwaliteitsmanagementsoftware bieden rapportagetools die kunnen worden gebruikt om toegang te krijgen tot andere gegevensbronnen.

2. Prestatiebeheersuites

Deze oplossingen bieden meestal rapportageservices als onderdeel van een veel breder scala aan toepassingen, waaronder workflowbeheer, coaching, profilering van contacttypes, agentherkenning en -compensatie.

3. Bedrijfsinformatie (BI)

BI is een softwarearchitectuur die specifiek ontworpen is voor de rapportering en analyse van informatie uit operationele datasystemen van om het even welke soort – verkooppunt, productie, bankieren en financiën, verkoop en marketing, of om het even welk ander geautomatiseerd systeem met een onderliggende databank die transactiegegevens vastlegt.

Het definiëren van uw rapporteringsarchitectuur en het selecteren van een leverancier is slechts de eerste helft van het transformatieproces van uw rapporteringssysteem voor contactcentra. Een intensief test- en controleproces is nog steeds cruciaal voor een succesvolle implementatie, zelfs als je leverancier de volledige verantwoordelijkheid neemt voor het installeren en configureren van alle benodigde software en voor het ontwikkelen van alle inhoud op basis van je nagebouwde rapporten.

Testen en beoordelen is meestal een iteratief proces:

*LET OP: Deze belanghebbenden te vroeg betrekken bij het testen kan een vergissing zijn. Niet-technische gebruikers kunnen meestal niet veel waarde toevoegen aan een vroege gegevensvalidatie, en het kan moeilijk voor ze zijn om een slechte eerste indruk van een rapport met rommelige of onzinnige gegevens van zich af te schudden. Het is het beste om te wachten met het vragen van feedback aan eindgebruikers totdat ze alleen nog maar de dagelijkse bruikbaarheid van rapporten bekijken.

Als je softwareleverancier verantwoordelijk is voor het ontwerpen van rapporten, laat je dan niet van de wijs brengen door hun enthousiasme voor mooie nieuwe technologie. Het is niet omdat ze 16 verschillende meetgegevens kunnen weergeven als snelheidsmeters in een dashboard met een verversingsinterval van 15 minuten dat ze dat ook moeten doen, tenzij je eisenproces die behoefte heeft geïdentificeerd. Dezelfde regel geldt voor interne “power” gebruikers met geavanceerde vaardigheden die begrijpelijkerwijs enthousiast zijn over wat hun nieuwe tools kunnen doen. Er zal tijd genoeg zijn voor baanbrekende innovatie zodra de eerste golf rapporten voldoet aan de gedocumenteerde vereisten.

Of uw contactcentrum nu voortbouwt op wat u al hebt of meteen overgaat tot een uitgebreide herziening en herbouw, het uiteindelijke teken van succes is hetzelfde: wanneer u tijdig de rapporten krijgt die u nodig hebt, gevuld met nauwkeurige gegevens die nuttig voor u zijn, zonder dat u wordt belast met handmatig werk om hiaten op te vullen. Op zijn minst zou het volgen van de richtlijnen die hier worden gegeven u naar een punt moeten leiden waar u vrij bent om meer van uw tijd en moeite te besteden aan het verbeteren van de prestaties van uw contactcentrum, in plaats van aan het najagen van stukjes data op doodlopende paden.

Maar hoewel het herontwerpen van uw rapporteringsprogramma voor contactcentra aanzienlijke en blijvende voordelen zal opleveren, is er geen echt eindpunt voor dit proces. Het ecosysteem van het contactcenter blijft groeien in omvang en complexiteit – met opkomende kanalen zoals sociale media, nieuwe schakeltechnologieën zoals SIP en nieuwe innovaties in prestatiebeheertechnieken. Deze evolutie is niet alleen constant, ze versnelt ook. En deze veranderingen zullen nieuwe rapportagebehoeften met zich meebrengen en nieuwe uitdagingen creëren om aan die behoeften te voldoen.

Gelukkig zullen deze toekomstige uitdagingen niet veel verschillen van de uitdagingen waarmee veel contactcentra momenteel worden geconfronteerd: het samenbrengen van ongelijksoortige gegevensstromen, het harmoniseren van die gegevensstromen en het orkestreren van die geïntegreerde gegevens in relevante, bruikbare rapporten en KPI’s die u laten zien wat er in uw contactcentrum gebeurt.

Daarom blijven de best practices op deze pagina de best practices voor het aanpakken van de rapportage-uitdagingen van het contactcenter in de toekomst: de reikwijdte van het project definiëren, belanghebbenden identificeren, vereisten verzamelen en voorbeeldrapporten maken die deze vereisten uitdrukken, een architectuur voor rapportage kiezen die kan voldoen aan de rapportagebehoeften nu en in de toekomst, een oplossing beoordelen, testen en ten slotte implementeren. Volg deze richtlijnen en u zult op weg zijn naar nauwkeurigere, beter bruikbare rapporten – en meer tijd om u te concentreren op het gebruik van die rapporten om de prestaties van uw contactcentrum en het succes van uw bedrijf te verbeteren.