Contact Center Berichte

Wie Sie sehen, sind Berichte und Analysen unterschiedlich, aber miteinander verbunden. In einem vorausschauenden Contact Center sorgen Berichte und Analysen für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess:

Zwar hat jedes Contact Center seine eigenen Anforderungen an die Berichterstattung, die von der jeweiligen Branche, der Struktur des Unternehmens und den von ihm bedienten Märkten abhängen, doch gibt es einige wesentliche KPIs, die fast jedes Contact Center messen sollte:

Erstkontakt-Auflösung (FCR): Die FCR ist der Prozentsatz der Kontakte, die bei der ersten Interaktion mit dem Kunden gelöst werden. Bei Live-Anrufen oder Web-Chats bedeutet dies, dass das Problem des Kunden gelöst ist, bevor er den Hörer auflegt oder die Chat-Sitzung beendet. Bei E-Mails ist der gängigste Standard für FCR eine Lösung innerhalb einer Geschäftsstunde nach Erhalt der ursprünglichen Kunden-E-Mail. Die FCR ist einer der wichtigsten Faktoren für die allgemeine Kundenzufriedenheit.

Einhaltung des Zeitplans: Die Einhaltung des Zeitplans wird gemessen, indem die Gesamtzeit, die ein Call Center-Agent zur Verfügung steht, durch die für ihn vorgesehene Arbeitszeit geteilt und als Prozentsatz ausgedrückt wird. Diese Kennzahl kann die Zeit berücksichtigen, die Sie für Pausen oder für nicht anrufbezogene Arbeiten aufwenden. Die meisten Call Center legen einen Prozentsatz für die Einhaltung des Zeitplans fest, der Pufferzeiten außerhalb der geplanten Pausenzeiten zulässt. Die Einhaltung des Zeitplans ist bei weitem der wichtigste Faktor für die Rentabilität einer WFM-Plattform. Wenn Sie sicherstellen, dass Ihre Agenten das tun, was sie tun sollen – und zwar zu dem Zeitpunkt, zu dem sie es tun sollen -, halten Sie die Kosten für Ihr Contact Center niedrig und steigern gleichzeitig andere Leistungskennzahlen.
Customer Effort Score (CES): Der CES misst die Kundenerfahrung mit einem Produkt oder einer Dienstleistung. Die Kunden bewerten ihre Erfahrungen auf einer siebenstufigen Skala, die von „sehr schwierig“ bis „sehr einfach“ reicht. Dies bestimmt, wie viel Aufwand erforderlich war, um das Produkt oder die Dienstleistung zu nutzen und wie wahrscheinlich es ist, dass sie weiterhin dafür bezahlen werden. Mit anderen Worten: CES zeigt, wie einfach es ist, mit Ihrem Unternehmen Geschäfte zu machen – einer der besten Prädiktoren für die Kundenzufriedenheit.
Agentenauslastung: Die Auslastung der Agenten bezieht sich auf den prozentualen Anteil der Zeit, die die Agenten für die Bearbeitung eingehender Anrufe aufwenden, im Vergleich zur verfügbaren oder inaktiven Zeit, die ermittelt wird, indem die Arbeitsstunden durch die Mitarbeiterstunden geteilt werden. Es ist eine Statistik, die zur Berechnung der Produktivität eines Call Centers verwendet wird. Diese Kennzahl steht in direktem Zusammenhang mit der Zufriedenheit von Kunden und Mitarbeitern. Eine zu niedrige Auslastung führt zu unengagierten Agenten und geringerer Kundenzufriedenheit, während eine zu hohe Auslastung zu einem Burnout der Agenten und zu geringer Kundenzufriedenheit führt.
Service-Level: Der Service-Level misst, wie gut ein Unternehmen für seine Kunden erreichbar ist – definiert als der Prozentsatz der Anrufe, die innerhalb einer vordefinierten Zeitspanne beantwortet werden. Ein konsistentes Serviceniveau ist eines der ersten Dinge, die Kunden bemerken, wenn sie mit einem Unternehmen Geschäfte machen.
Vorhersage-Genauigkeit: Die Prognosegenauigkeit zeigt die prozentuale Abweichung zwischen der Anzahl der Kundenkontakte (Anrufe, SMS, E-Mails, Chats usw.), die für einen bestimmten Zeitraum vorhergesagt wurden, und der Anzahl der Kontakte, die das Contact Center in diesem Zeitraum tatsächlich erhält. Eine genaue Prognose führt zu genauen Zeitplänen mit der richtigen Personalausstattung. Eine ungenaue Vorhersage führt zu ungenauen Zeitplänen, die wiederum zu einem verfehlten Servicelevel und/oder unnötigen Personalkosten führen. Im Wesentlichen ist die Genauigkeit der Prognosen der erste Schritt, um sicherzustellen, dass Sie die richtigen Mitarbeiter zur richtigen Zeit am richtigen Ort in Ihrem Contact Center haben.
Prozentsatz der abgebrochenen Anrufe: Der Prozentsatz der abgebrochenen Anrufe, auch Abbruchrate genannt, ist der Prozentsatz der Aufgaben, die vom Kunden abgebrochen werden – entweder bevor er mit einem Agenten spricht oder bevor er die beabsichtigte Aufgabe erledigt hat. Diese Kennzahl zeigt den Grad der Frustration Ihrer Kunden mit Ihrem Unternehmen. Hohe Raten abgebrochener Anrufe bedeuten ein hohes Maß an Kundenfrustration.
Durchschnittliche Anrufweiterleitungsrate: Diese Kennzahl gibt den Prozentsatz der Anrufe an, die an eine andere Abteilung, einen Vorgesetzten oder eine andere Warteschlange weitergeleitet werden. Die durchschnittliche Weiterleitungsrate sagt auch die Frustration der Kunden voraus, denn Kunden, die häufig weitergeleitet werden, sind frustrierter und haben eine geringere Kundenzufriedenheit.
Net Promoter Score (NPS) und Predictive NPS: Der NPS ist ein Maß für die Loyalität von Kunden gegenüber einem Unternehmen. Die Kunden werden gefragt, wie wahrscheinlich es ist, dass sie ein Unternehmen weiterempfehlen (oder für es werben). Dabei geben sie eine Bewertung zwischen 0 (überhaupt nicht wahrscheinlich) und 10 (extrem wahrscheinlich) ab. Der NPS bietet eine direkte Möglichkeit, die Leistung des Contact Centers zu messen – und zeigt den direkten Zusammenhang zwischen dem Contact Center und der allgemeinen Markenwahrnehmung auf. Während der NPS in der Regel mit einer Reihe von zufälligen Kundenumfragen gemessen wird, nutzt Predictive NPS künstliche Intelligenz und maschinelles Lernen, um einen NPS-Wert für jeden Kunden und jede Interaktion zu ermitteln.
Qualitätsbewertung/Prädiktive Qualität: Die Qualitätswerte zeigen Ihnen, wie Ihre Agenten im Vergleich zu Ihren eigenen internen Metriken abschneiden. Predictive Quality nutzt KI-gestützte Analysen, um 100% der Interaktionen automatisch zu bewerten. Diese Kennzahl sollte zusammen mit den zugrundeliegenden Qualitätsformulardaten die Grundlage für Ihre Coaching- und Schulungsprogramme im gesamten Contact Center bilden.

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Die ersten Call Center entstanden in den 1960er Jahren. Diese frühen Callcenter nutzten einfache Berichte, um die Leistung – ein Gleichgewicht zwischen Qualität und Effizienz – zu verstehen, indem sie grundlegende Fragen beantworteten, wie z.B.:

Wie viele Anrufe bearbeiten wir pro Stunde – und pro Tag?
Wie lange dauern diese Anrufe?
Wie viele Kunden rufen wegen desselben Problems zurück?
Wie viele Anrufe führen zu zusätzlichen Verkäufen?

Diese Fragen sind die Wurzeln der Key Performance Metrics (KPIs), die auch heute noch für Contact Center unerlässlich sind.

Aber in den letzten 60 Jahren hat sich viel verändert. Das einfache Call Center hat sich zu einem Multikanal-Kontaktzentrum entwickelt. Moderne Contact Center zeichnen weit mehr als nur Anrufe auf und erfassen Daten zu jedem Aspekt des Contact Center-Betriebs. Diese Daten sind zunehmend mit anderen wichtigen Datenströmen im gesamten Unternehmen verbunden. Diese Realität erfordert den Einsatz mehrerer Systeme und Anwendungen, darunter:

Automatischer Anrufverteiler (ACD): ein Telefonsoftwaresystem, das eingehende Anrufe entgegennimmt und sie an einen bestimmten Agenten oder eine Abteilung innerhalb eines Unternehmens weiterleitet.
Interactive Voice Response (IVR): eine automatisierte Telefonsystemtechnologie, die mit eingehenden Anrufern interagiert, die erforderlichen Informationen sammelt und die Anrufe an den entsprechenden Empfänger weiterleitet.
Workforce Management (WFM): ein Softwaresystem, das ein Contact Center bei der Personaleinsatzplanung unterstützt, um Leistungskennzahlen wie Servicequalität und betriebliche Effizienz zu maximieren.
Customer Relationship Management (CRM): Ein System, das einem Unternehmen hilft, die Beziehungen und Interaktionen mit Kunden und potenziellen Kunden zu verwalten und zu verbessern.
Enterprise Resource Planning (ERP): Software, die es einem Unternehmen ermöglicht, Geschäftsprozesse zu integrieren und zu automatisieren und verschiedene Funktionen im Zusammenhang mit Technologie, Dienstleistungen und Personalwesen zu verwalten.

Das grundlegende Ziel bleibt dasselbe: Die Leistung eines Contact Centers besteht nach wie vor darin, Qualität und Effizienz in Einklang zu bringen. Aber die Faktoren, die die Leistung bestimmen, sind exponentiell komplexer geworden. Außerdem verfügt das moderne Contact Center bereits über alle Daten, die es zum Verständnis der Leistung benötigt. Die Herausforderung besteht heute darin, diese Rohdaten in aussagekräftige Metriken umzuwandeln – und zwar so genau, effizient und so nah wie möglich an der Echtzeit.

1. Fertige Berichte entsprechen nicht den Anforderungen

Normalerweise beginnen die meisten Contact Center mit den Standardberichten, die in ihren ACD-, IVR- und WFM-Systemen enthalten sind. Diese Standardberichte decken jedoch in der Regel nur die Grundlagen ab und spiegeln wahrscheinlich nicht die einzigartigen Messbedürfnisse eines bestimmten Unternehmens auf der Grundlage von Branchen und Märkten, Kundenbedürfnissen oder geografischen/kulturellen Unterschieden wider.

2. Die Daten sind in Silos untergebracht

Wenn es um Berichte und Analysen geht, schafft jedes der Systeme und Anwendungen, die ein Contact Center verwendet (ACD, IVR, WFM usw.), Dateninseln. Jede hat eine eigene Datenbank, die für eine bestimmte Aufgabe optimiert ist und eine Reihe von Erkenntnissen liefert. Erschwerend kommt hinzu, dass viele Contact Center mehrere Standorte verwalten, von denen jeder eine eigene Marke oder Version von ACD hat, wodurch noch mehr Silos entstehen.

3. Silo-Daten erfordern manuelle Extraktion

Die Standardberichte einer ACD sind so konzipiert, dass sie die Leistung des Contact Centers nur aus der Sicht der ACD zeigen. Sie berücksichtigen zum Beispiel nicht, wie sich die (in einem WFM-System verwaltete) Agentenplanung auf die ACD-Kennzahlen auswirkt. Mit anderen Worten: Die isolierten Informationen erschweren die Beantwortung einfacher Fragen wie „Wirken sich die Pausenpläne negativ auf die Servicequalität aus?“ Um dieses Problem zu lösen, greifen die meisten Contact Center auf die altbewährte Tabellenkalkulation zurück. Es ist leicht zu verstehen, warum: Tabellenkalkulationssoftware (in der Regel Microsoft Excel) ist das Hauptinstrument, das die meisten Manager verwenden, um Zahlen zu ermitteln oder Daten zu präsentieren. Es ist das Werkzeug, das sie kennen. Wenn Contact Center Manager Glück haben, gibt die Anwendung oder das System, das sie verwenden, die Daten im CSV-Format aus, so dass sie in eine Tabellenkalkulation hochgeladen werden können. Wenn nicht, müssen sie manuell eingegeben oder mühsam ausgeschnitten und eingefügt werden. Und das alles nur, um einen einzigen, isolierten Bericht zu erstellen. Um beispielsweise festzustellen, wie sich die Auslagerung von Agenten auf die Servicequalität auswirkt, müssen mindestens zwei Berichte erstellt und die Daten aus beiden Berichten mühsam manuell in einer Kalkulationstabelle zusammengeführt werden – ein zeitaufwändiger Prozess, der zudem mit vielen Fehlern behaftet ist.

4. Die Berichterstattung weitet sich zu unübersichtlichen „Spreadmarts“ aus

Business Intelligence ist kein statisches Konzept. Führungskräfte wollen keine einmalige Antwort auf ihre Fragen, sondern einen kontinuierlichen, dynamischen Blick auf wichtige CX-Kennzahlen. So werden aus Berichtsanforderungen, die früher durch einen manuellen Ad-hoc-Bericht erfüllt wurden, tägliche Berichte. Dann werden wöchentliche, monatliche und vierteljährliche Berichte angehängt. Um Zeit zu sparen, fasst der Manager die Tagesberichte einfach zu einem Wochenbericht zusammen, die Wochenberichte zu Monatsberichten und so weiter. Schon bald werden die vierteljährlichen Contact Center-Kennzahlen in den jährlichen Leistungsberichten des gesamten Unternehmens erwähnt. Tabellenkalkulationen, die auf Tabellenkalkulationen aufgebaut sind, die wiederum auf Tabellenkalkulationen aufgebaut sind, die alle manuell aktualisiert werden müssen.

Die Anfragen stapeln sich, einmalige Berichte werden zu täglichen Aufgaben, die Querverweise werden immer komplizierter und bevor sie es merken, sind die Manager von Contact Centern mit dem „Spreadmart“ überfordert – einer lähmenden und kostspieligen Wucherung von Tabellenkalkulationen, die versuchen, die Aufgabe eines speziellen Data Mart oder Data Warehouse zu übernehmen. Der Spreadmart ist nicht nur mühsam zu erstellen, sondern bietet auch nicht die prädiktiven und präskriptiven Analysen, nach denen sich heute jedes Unternehmen sehnt. Die Leiter von Contact Centern verbringen die meiste Zeit mit der Aktualisierung von Tabellen und der manuellen Erstellung von Metriken, anstatt sich darauf zu konzentrieren, wie sie die in diesen Berichten und Metriken enthaltenen Informationen und Erkenntnisse nutzen können.

5. Die Datenqualität und -integrität leidet

Wenn sich die Fehler in diesen Flickenteppichen häufen, verlieren die Kontaktzentren das Vertrauen in ihre Statistiken. Die Datenintegrität kann auch untergraben werden, wenn sich die zugrundeliegenden Geschäftsregeln ändern oder wenn der Anruffluss bzw. die Anrufbearbeitungsprotokolle neu konfiguriert werden, was zu Änderungen bei der Zuordnung der Anrufe in der ACD führt. Ein häufiges Ergebnis sind „doppelte Tabellenkalkulationen“ – Berichte, die sich angeblich auf dieselben Kennzahlen beziehen, aber unterschiedliche Datenwerte enthalten, die zu unterschiedlichen Schlussfolgerungen führen.

6. Änderungen an operativen Systemen stören alles

Ein Austausch, ein Upgrade oder eine Neukonfiguration einer beliebigen Komponente der Contact Center-Umgebung kann die Art und Weise ändern, wie die zugrunde liegenden Betriebsdaten protokolliert werden, was sich auf alle abhängigen Berichte auswirkt. Das Hinzufügen neuer Technologien (z.B. für die Verfolgung sozialer Medien) führt zu neuen Silos, die neue Daten generieren, die in die Leistungsberichte aufgenommen werden müssen.

7. Zwischen den strategischen Zielen und den Abläufen im Contact Center kommt es zu Unstimmigkeiten:

Änderungen im Management oder in der organisatorischen Leitung werden wahrscheinlich erhebliche und manchmal sofortige Änderungen im Contact Center und damit auch in den Berichtsanforderungen erforderlich machen. Die sich entwickelnden Ziele innerhalb des Contact Centers selbst verändern auch die Anforderungen an die Berichterstattung. Da sich beispielsweise das Engagement der Mitarbeiter in vielen Contact Centern als strategisches Top-Ziel herauskristallisiert, werden neue Kennzahlen und Berichte benötigt, um das Engagement der Mitarbeiter zu quantifizieren. Wenn diese Änderungen nicht schnell vorgenommen werden, können grundlegende Unterschiede zu ständigen, unproduktiven internen Kämpfen zwischen dem Contact Center und dem oberen Management führen. Diese Auseinandersetzungen können sich auf alles Mögliche beziehen, von einem wahrgenommenen Mangel an Fortschritt bis hin zu widersprüchlichen Zielen und einer inkonsistenten Ausrichtung der Forderungen.

Transformieren Sie Ihr Contact Center Berichtssystem

Wenn sie mit einer oder mehreren dieser Herausforderungen konfrontiert sind, wissen die Leiter von Contact Centern oft nicht, was sie als erstes tun sollen, um die Berichterstattung und die Analyse von Contact Centern zu verbessern. Glücklicherweise ist dies kein Neuland – es gibt bewährte Verfahren, die zwei klare Wege zur Umgestaltung Ihres Berichtssystems aufzeigen. Welche Option die beste ist, hängt von den Besonderheiten Ihres Contact Centers ab, aber beide Optionen sind eine deutliche Verbesserung gegenüber dem Status Quo.

Option eins: Beginnen Sie mit dem, was Sie wissen

Frustrationen bei der Berichterstattung können einen Neuanfang – den Aufbau eines neuen Berichtssystems von Grund auf – zu einer verlockenden Option machen. Aber das ist nicht unbedingt die richtige Strategie für jedes Unternehmen. Manchmal zögern die wichtigsten Interessengruppen, einen Prozess einzuleiten, der später zu weitreichenden Veränderungen führen könnte. Es gibt mehrere häufige Quellen des Widerstands:

IT-Personal oder Analysten: Diejenigen, die Tage, Wochen oder sogar Monate damit verbracht haben, komplexe, makrolastige Tabellenkalkulationsberichte zu erstellen und zu pflegen, können sich nur schwer von den versunkenen Kosten dieser Berichte (der Zeit und den Löhnen, die für ihre Erstellung aufgewendet wurden) abwenden. Sie argumentieren oft, dass die zusätzlichen Kosten für die stückweisen Anpassungen dieser Berichte geringer sind als die Kosten für einen kompletten Austausch. Dies mag zwar (sehr) kurzfristig zutreffen, lässt aber das erhebliche Einsparungspotenzial außer Acht, das sich aus der Automatisierung der derzeitigen arbeitsintensiven Berichterstattungspraktiken ergibt.
Contact Center Manager und Supervisoren: Sie fühlen sich bereits von der Technologie, die sie verwalten, überfordert und stehen unter dem ständigen Druck, tägliche, wöchentliche und monatliche Leistungsziele zu erreichen. Daher zögern diese Manager verständlicherweise, sich auf Initiativen zu konzentrieren, die von ihnen verlangen, neue Technologien zu bewerten und zu implementieren – selbst wenn diese versprechen, ihr Leben langfristig zu erleichtern.
Führungskräfte: Viele Unternehmen sehen Kontaktzentren (insbesondere im Bereich Kundenservice) als notwendige Kosten für die Geschäftstätigkeit an, aber dennoch als Kosten. Die Kosten müssen so gering wie möglich gehalten werden, und leitende Angestellte befürchten vielleicht, dass die Einführung neuer Technologien die ohnehin schon knappen Budgets noch mehr belasten wird.
So verständlich all diese Gesichtspunkte auch sein mögen, so bleibt doch die Tatsache bestehen, dass die stückweise manuelle Berichterstellung mit der Zeit immer kostspieliger und fehleranfälliger wird, je mehr das Contact Center wächst. Die impliziten Kosten für die Beschaffung guter Daten werden letztendlich das Budget sprengen, und schlechte Daten werden die Bemühungen um eine bessere Leistung des Contact Centers zunichte machen.

Die gute Nachricht für all diese Beteiligten ist, dass Sie Ihr bestehendes Berichtssystem nutzen können, um ein neues, besseres und intelligenteres System aufzubauen. Bei diesem Ansatz werden Ihre aktuellen, auf Tabellenkalkulationen basierenden Berichte umgewidmet – und nicht weggeworfen. Trotz ihrer Schwächen haben Tabellenberichte den Vorteil, dass sie die aktuellen Berichtsanforderungen Ihres Contact Centers sehr genau widerspiegeln. Als solche eignen sie sich hervorragend als Leitfaden für den nächsten Evolutionsschritt im Prozess – die Eliminierung von manuellem Aufwand durch Automatisierung der Datenerfassung und -konsolidierung.

Ganz gleich, ob Sie eine umfassende Überprüfung als Teil Ihrer zeitkritischen, strategischen Erstumstellung oder als nächste Phase nach einem konservativeren, auf dem Vorhandenen aufbauenden Ansatz durchführen, der Prozess ist derselbe. Im Allgemeinen gibt es fünf Phasen bei einer vollständigen Überprüfung von Contact Center-Berichten und -Analysen. Zunächst muss der Umfang des Projekts selbst klar festgelegt werden. Zweitens müssen die Anforderungen gesammelt und definiert werden. Drittens kommt der Designprozess, der wahrscheinlich mehrere Iterationen umfassen wird. Die vierte Phase ist die entscheidende Technologieauswahl, gefolgt von der fünften und letzten Phase: Implementierung und Überprüfung.

Schritt 1: Bestimmen Sie den Projektumfang

Um auf dem richtigen Weg zu bleiben, braucht jedes formelle Projekt einen Umfang – ob groß oder klein. Ein Projekt kann so eng definiert sein wie „Zusammenführen der Statistiken über die durchschnittliche Antwortgeschwindigkeit aus diesen drei verschiedenen ACD-Systemen in einem Zeilenbericht“ oder so weit gefasst wie „Erstellen von Scorecards für Agenten, Teams und das gesamte Unternehmen zu sieben wichtigen Leistungsindikatoren, die stündlich in einem übersichtlichen Dashboard aktualisiert werden“. Weitere Aspekte, die in den Projektumfang aufgenommen werden sollten, sind:

Zeitplan: Legen Sie einen Zeitplan für die Fertigstellung fest. Projekte mit offenem Ende neigen dazu, ohne die Dringlichkeit und die Struktur von Fristen ins Stocken zu geraten.
Wichtige Interessengruppen: Agenten, Vorgesetzte, IT-Mitarbeiter, Führungskräfte und in manchen Fällen auch Kunden oder Partner müssen in dieser Phase ebenfalls identifiziert werden.
Budget: Finanzielle Mittel werden oft schon zu diesem Zeitpunkt zugewiesen – oder erst später, wenn die entsprechenden Technologien bewertet werden.

Wählen Sie Ihre Mannschaftskapitäne

Es gibt drei wichtige Rollen, die zu Beginn des Projekts klar zugewiesen werden sollten:

Projektleiter: Um erfolgreich zu sein, sollte ein solches Projekt von einem datenerfahrenen Champion vorangetrieben werden – jemandem, der den Wert der Datenintegrität kennt und daran glaubt, dass die Technologie erfolgreich auf die Herausforderung der automatisierten Berichterstattung und Analyse in einer komplexen Contact Center-Umgebung angewendet werden kann. Oft handelt es sich dabei um eine Führungskraft aus dem operativen Geschäft oder der IT-Abteilung, die den Business Case erstellen, die Finanzierung sicherstellen und die richtigen Mitarbeiter für die Verwaltung und Ausführung des Projekts ernennen kann. Beachten Sie, dass sich die Rolle des Champions von der Rolle eines praktischen Projektmanagers unterscheidet. Wenn der Champion der Fahrer ist, der den Fuß auf dem Gaspedal und das Auto auf der Straße (und aufrecht!) hält, dann ist der Projektmanager der Navigator, der das Projekt letztendlich im Rahmen, innerhalb der Frist und auf dem richtigen Weg hält.
Projektleiter: Ein Projektmanager verfolgt Aufgaben und Ergebnisse entlang eines festgelegten Zeitplans und sorgt dafür, dass alle Beteiligten das Endergebnis im Auge behalten. Zu diesen Stakeholdern gehören Personen, die aktiv am Contact Center beteiligt sind (Agenten, Supervisoren und Analysten) sowie indirekt Beteiligte wie Systemadministratoren, Datenbankentwickler und andere
IT-Spezialisten. Alle haben unterschiedliche Prioritäten und Motivationen. Ohne einen Projektmanager, der die Ausrichtung im Auge behält, kann eine Überprüfung selbst eines bescheidenen Umfangs aus dem Ruder laufen.
Daten-Dolmetscher: Neben dem Champion und dem Projektmanager gibt es noch eine weitere wichtige Rolle, die bei einer Überprüfung der Contact Center-Berichterstattung ausgefüllt werden muss: den Dateninterpreter. Einige wichtige Stakeholder (insbesondere Agenten und deren Vorgesetzte) werden die wichtigsten Berichtsmetriken in geschäftlicher Hinsicht definieren. Andere (Contact Center-Systeme und Datenbankadministratoren) werden diese Metriken von einem „Daten“-Standpunkt aus definieren. Zwischen diesen beiden Definitionen klafft oft eine Lücke, die unentdeckt bleibt, da jede davon ausgeht, dass die andere die gleichen Annahmen teilt. Diese Diskrepanz kann sich über die gesamte Design-, Entwicklungs- und Implementierungsphase hinweg fortsetzen und letztlich zu einer frustrierenden und zeitaufwändigen Überprüfung und Überarbeitung führen. Der Datendolmetscher – in der Regel eine IT-Ressource, die die operativen Systeme und die ihnen zugrunde liegenden Datenbanken versteht – kann dem Projekt helfen, dieses Problem zu vermeiden, indem er die Kluft überbrückt: Er übersetzt die erforderlichen Key Performance Indicators von der „Geschäftssprache“ in die „Datensprache“, die wiederum in die neue Berichtslösung eingebettet werden kann.

Schritt 2: Erfassen und Definieren der Anforderungen von Stakeholdern

Definitionsgemäß ist eine Überprüfung von Contact Center-Berichten und -Analysen eine Neubewertung der Anforderungen der wichtigsten Interessengruppen. Es ist auch eine großartige Gelegenheit, um sicherzustellen, dass das Contact Center mit den Zielen des Unternehmens als Ganzes übereinstimmt. Der beste Weg, dies zu erreichen, besteht darin, die Anforderungen des Contact Centers auf höchster Ebene von den strategischen Vorgaben und Zielen abzuleiten, die von der Unternehmensleitung festgelegt wurden.

Eine Stunde, die Sie mit dem Vizepräsidenten für Vertrieb und Marketing, dem Finanzchef oder dem CEO verbringen, kann viel dazu beitragen, zu definieren, was erreicht werden muss. Das mag zwar entmutigend klingen, aber die meisten hochgesteckten strategischen Ziele lassen sich leicht in konkrete, messbare Maßnahmen im Contact Center umwandeln.

Wenn es beispielsweise das strategische Ziel eines Finanzinstituts ist, in eine neue Marktkategorie vorzustoßen (z.B. Hausversicherungen), dann könnte das Ziel des Contact Centers darin bestehen, die Metriken und Berichte für Cross-Selling durch Kundendienstmitarbeiter, die Hypothekenanfragen bearbeiten, zu verbessern. Ähnlich verhält es sich bei einem Online-Händler von Computern, der durch einen besseren Kundendienst und technischen Support nach dem Verkauf Marktanteile gegenüber seinen Konkurrenten gewinnen möchte. Das Ziel des Contact Centers kann darin bestehen, die Kundenzufriedenheitskennzahlen und die Berichterstattung zu verbessern.

In vielen Fällen liegen die strategischen Ziele teilweise oder ganz außerhalb der Kontrolle des Contact Centers. Stakeholder in anderen Funktionsbereichen des Unternehmens – Marketing, Produktentwicklung, Finanzen, Personalwesen und andere Back-Office-Abteilungen – sollten befragt werden, welches Feedback oder welche Kennzahlen sie vom Contact Center benötigen, um ihre eigenen Pläne und Programme zu verfeinern.

Schließlich gibt es noch die internen operativen Ziele des Contact Centers. Einige Contact Center möchten, dass ihre Agenten produktiver arbeiten. Daher muss die Berichterstattung genaue Daten über die Bearbeitungszeit, die Gesprächszeit oder die Arbeitszeit nach dem Anruf erfassen und konsolidieren. Einige wollen die Interaktionen zwischen Agenten und Kunden effektiver gestalten, so dass die Lösung des Erstkontakts oder die Kundenzufriedenheit eine wichtige Rolle spielen. Die meisten werden messen wollen, wie alle beweglichen Teile des Contact Centers – Agenten, Management und Technologie – zusammenarbeiten, so dass Service Level, durchschnittliche Wartezeiten in der Warteschleife und/oder in der Warteschleife, durchschnittliche Antwortgeschwindigkeit und Abbrüche entscheidend sein werden.

Erfassen von Berichtsanforderungen

Wenn Sie Anforderungen von Interessengruppen einholen, ist es wichtig, deren Auswahl nicht an Listen bekannter oder vorhandener Metriken oder Berichte zu binden. Bitten Sie stattdessen jede Interessengruppe, eine nach Prioritäten geordnete Liste von Informationen zusammenzustellen, die sie in geschäftlicher Hinsicht gerne vom Contact Center sehen würden. Nicht alle dieser „Wunschzettel“ werden realisierbar sein, aber die Listen werden dazu beitragen, die Bedürfnisse der einzelnen Interessengruppen zu klären und neue Metriken oder Messungen vorzuschlagen, die mit neuen Berichtstechnologien möglich sein könnten.

Eine solche nutzerorientierte Konsultation trägt auch dazu bei, dass sich die Interessengruppen einbringen. Wenn Sie darum bitten, dass die Anforderungen laut in geschäftlichen Begriffen – oder einfach nur auf Englisch – ausgedrückt werden, ist das auch in anderer Hinsicht nützlich. Beachten Sie den Unterschied in den beiden folgenden Fragen:

Eliminieren Sie Redundanz

Suchen Sie nach Möglichkeiten, viele Berichte zu einem einzigen zusammenzufassen – oder zu einem einzigen. Wenn Benutzer derzeit mehrere Berichte erhalten, die dieselben Daten zusammenfassen (nach Qualifikation, Warteschlange oder Anwendung, oder nach Zeit oder Region), machen Sie die Beseitigung dieser Redundanz zu einer Hauptanforderung bei der Überprüfung. Die richtige Berichtslösung bietet Möglichkeiten zur Interaktion mit einem Bericht, um Daten je nach Bedarf ein- oder auszublenden und durch Standardhierarchien von Daten (Jahr/Monat/Woche/Tag) innerhalb desselben Berichts zu navigieren. Es ermöglicht auch die Darstellung der einzigartigen Hierarchien Ihres Contact Centers (Standort/Team/Agent oder benutzerdefinierte Geografien).

Die Anforderungsliste sollte auch alle benutzerdefinierten oder einzigartigen Berechnungen enthalten, die Benutzer oder Analysten möglicherweise von Hand oder in Tabellenkalkulationen durchführen. Jedes Contact Center bedient ein bestimmtes Kundensegment, einen bestimmten Markt, eine bestimmte Branche und/oder eine bestimmte Region, und „Standard“-Listen von Kennzahlen können niemals alles erfassen, was ein bestimmtes Unternehmen messen muss. Eine neue Berichterstattungslösung sollte diese benutzerdefinierten Formeln automatisieren und alle Konstanten (Daten zu den Kosten pro Interaktion, belastete Arbeitsraten, Belegungs- oder Service-Level-Ziele oder andere Leistungsziele) anwenden, die für ihre Berechnung oder Darstellung erforderlich sind.

Erweitern Sie die Anforderungen

Lassen Sie sich nicht durch die alten Grenzen der Berichterstattung einschränken, die durch operative Datensilos auferlegt wurden. Wenn Supervisoren oder Coaches eine Scorecard für Agenten benötigen, die Daten aus ACD-, Screen-Capture-, Qualitätsmanagement- und Workforce-Optimierungs- oder Workforce-Engagement-Systemen kombiniert, dann fügen Sie den Anforderungen einen Musterbericht hinzu. Es ist die Aufgabe der Berichtslösung, die relevanten Datensilos bei Bedarf anzuzapfen – und diese Scorecard so zu präsentieren, als ob sie von einem einzigen, allwissenden System stammen würde. Wenn Analysten in der Vergangenheit Schwierigkeiten hatten, aus ACD- und/oder IVR-Rohdaten ein End-to-End-Call-Audit zu erstellen, dann sollte dies eine entscheidende Voraussetzung für eine neue Berichtstechnologie sein.

Schritt 3: Erstellen Sie ein umfassendes Mock-up Ihres neuen Call Center-Berichtssystems

Wenn die Anforderungen vollständig sind und alle Beteiligten zugestimmt haben, ist es an der Zeit, mit dem Entwurf der eigentlichen Berichte zu beginnen. Auch hier sind Tabellenkalkulationen ein nützliches Werkzeug, um Musterberichte zu erstellen. Die meisten Beteiligten sind in der Lage, Tabellenkalkulationsmodelle anzusehen und zumindest kosmetische Änderungen daran vorzunehmen. Diese sollten an ein Designteam mit mindestens einem Vertreter jeder Interessengruppe weitergeleitet werden. Ein Bericht sollte erst dann in die Umsetzungsphase übergehen, wenn alle betroffenen Vertreter der Stakeholder ihn abgezeichnet haben. Jedes Contact Center hat seine eigenen Berichtsvorlagen, aber hier sind einige wichtige Richtlinien, die für alle Vorlagen gelten sollten, die in die Designphase gehen:

1) Quellen dokumentieren: Neben dem Layout und der Formatierung sollten diese Musterberichte auch Hinweise darauf enthalten, aus welchen operativen Datensystemen die einzelnen Metriken stammen sollen – ACD, IVR, WFM, WEM, CRM usw. – und welche benutzerdefinierten Formeln oder Berechnungen bei der Darstellung im Bericht selbst angewendet werden müssen. Kumulative Metriken sollten ebenfalls hervorgehoben werden, zusammen mit allen speziellen Regeln, die für sie gelten (fiscal YTD, etc.).
2) Beachten Sie die Berechnungen aus den Quellsystemen: Denken Sie daran, dass viele der Kennzahlen, die aus operativen Systemen wie der ACD stammen, eigentlich Berechnungen sind, denen Formeln zugrunde liegen. Wenn eine neue Metrik aus der Kombination von zwei oder mehr berechneten Statistiken erstellt wird, sollte die operative Quelle jeder konstituierenden Metrik zusammen mit ihren jeweiligen Formeln oder Berechnungen angegeben werden. Dies ist besonders wichtig in Umgebungen mit verschiedenen Anbietern, in denen eine Standardmetrik wie der Service Level von verschiedenen Systemen unterschiedlich berechnet werden kann.
3) Prüfen Sie die Häufigkeit: Beachten Sie die von den Stakeholdern geforderte Häufigkeit für die Aktualisierung der Berichte (täglich, wöchentlich, monatlich, vierteljährlich usw.) und ob frühere Ausgaben jedes Berichts separat aufbewahrt werden sollen (d.h. nicht überschrieben werden sollen, wenn sie aktualisiert werden) und für künftige Referenzzwecke zugänglich bleiben sollen. Ihre Berichterstattungslösung sollte Ihnen die Möglichkeit bieten, Berichtsdaten nach Datum zu filtern, so dass ein historisches Archiv vergangener Berichte überflüssig wird.
4) Legen Sie die Verteilung und den Zeitplan fest: In jedem Berichtsmuster sollte vermerkt sein, wer den Bericht über welchen Verteilungskanal erhalten oder darauf zugreifen wird. Einige Benutzer benötigen lediglich einen PDF- oder Tabellenanhang per E-Mail, andere wiederum benötigen Zugang zu einem Webportal, um mehr mit den Berichtsdaten interagieren zu können. Vermeiden Sie es, Berichte an Beteiligte zu senden, die sie nicht benötigen.
5) Halten Sie es einfach: Versuchen Sie nicht, zu viele Metriken in einen einzigen Bericht aufzunehmen. Jeder Bericht sollte eine einzelne Managementmaßnahme oder -entscheidung oder eine Gruppe von zusammenhängenden Entscheidungen unterstützen. Scorecards, die für das Coaching einzelner Agenten verwendet werden, sollten beispielsweise Metriken enthalten, die unter der Kontrolle des Agenten stehen (Nicht-Bereitschaftszeit, durchschnittliche Gesprächszeit, Anwesenheit usw.) sowie relevante unabhängige Variablen wie Anrufe pro Stunde, aber keine Topline-Kennzahlen wie angebotene Anrufe, Agentenauslastung oder Abbruchraten.
6) Vermeiden Sie duellierende Metriken: Einige Messgrößen für Contact Center kollidieren mit anderen und ziehen die Manager in verschiedene Richtungen. Wenn Manager entscheiden, dass die Lösung des ersten Anrufs für den Kundenservice Priorität hat, dann werden niedrige Zielvorgaben für die durchschnittliche Gesprächszeit die Leistung von Agenten und Teams beeinträchtigen. Willkürliche Zielvorgaben für die Anrufzeit behindern auch vertriebsorientierte Zentren, die einen höheren Umsatz pro Anruf oder eine höhere Konversionsrate (der Prozentsatz der eingehenden oder ausgehenden Anrufe, die in einen Verkauf umgewandelt werden) belohnen. Vermeiden Sie diesen Konflikt, indem Sie die Berichte auf eine umsetzbare Entscheidung oder eine Gruppe zusammenhängender Entscheidungen beziehen.

Schritt 4: Schließen Sie die Architektur für die Berichterstattung und Analyse Ihres Contact Centers ab.

Die ersten drei Phasen einer umfassenden Überprüfung von Contact Center-Berichten und -Analysen können – und sollten oft – abgeschlossen sein, bevor Sie sich mit Anbietern treffen, um die entsprechenden Technologien auszuwählen. Das Ziel ist es, Ihre Bedürfnisse zu definieren – Ihre ideale Liste von Berichten und Kennzahlen – und dann eine Lösung zu finden, mit der Sie diese Bedürfnisse erfüllen können. Wenn ein Anbieter zu früh in den Überprüfungsprozess einbezogen wird, können seine technischen Beschränkungen die Anforderungen und das Design des Berichts einschränken, so dass das gesamte Projekt letztlich hinter seinem Potenzial zurückbleibt.

Es gibt drei Lösungskategorien, die sich entwickelt haben, um der Herausforderung einer besseren Berichterstattung und Analyse im Contact Center zu begegnen:

1. Tools zur Berichtserweiterung

Diese Tools werden manchmal auch als Punkt-zu-Punkt-Tools bezeichnet und werden von vielen der gleichen Anbieter angeboten, die auch die betriebliche Hardware und Software des Contact Centers herstellen. Diese Systeme verfügen fast immer über integrierte, standardmäßige Berichte für ein bestimmtes System wie die ACD sowie über Tools zur Erstellung von Berichten, mit denen Analysten ihre eigenen benutzerdefinierten Berichte erstellen können. In erfahrenen Händen ermöglichen diese Tools den Import von Daten aus anderen Systemen und Datenspeichern. Ebenso bieten Anbieter von Software für Echtzeit-Dashboards, Personaloptimierung, Mitarbeiterengagement und Qualitätsmanagement Reporting-Tools an, die für den Zugriff auf andere Datenquellen genutzt werden können.

2. Leistungsmanagement-Suiten

Diese Lösungen bieten in der Regel Berichterstattungsdienste als Teil eines viel breiteren Spektrums von Anwendungen, einschließlich Workflow-Management, Coaching, Erstellung von Kontakttypenprofilen, Erkennung von Agenten und Vergütung.

3. Business Intelligence (BI)

BI ist eine Softwarearchitektur, die speziell für die Erstellung von Berichten und die Analyse von Informationen aus betrieblichen Datensystemen jeglicher Art entwickelt wurde – sei es für den Einzelhandel, die Produktion, das Bank- und Finanzwesen, den Vertrieb oder jedes andere computergestützte System mit einer zugrunde liegenden Datenbank, in der Transaktionsdaten gespeichert werden.

Schritt 5: Implementierung, Test und Überprüfung

Die Definition Ihrer Berichtsarchitektur und die Auswahl eines Anbieters ist nur die erste Hälfte des Prozesses zur Umgestaltung Ihres Contact Center-Berichtssystems. Ein intensiver Test- und Überprüfungsprozess ist nach wie vor entscheidend für eine erfolgreiche Implementierung – selbst wenn Ihr Anbieter die volle Verantwortung für die Installation und Konfiguration der gesamten erforderlichen Software sowie für die Entwicklung aller Inhalte auf der Grundlage der von Ihnen entworfenen Berichte übernimmt.

Die Funktion sollte die Form bestimmen

Wenn Ihr Softwareanbieter mit der Gestaltung von Berichten betraut ist, lassen Sie sich nicht von seiner Begeisterung für ausgefallene neue Technologien vom Kurs abbringen. Nur weil sie 16 verschiedene Metriken als Tachometer in einem Dashboard mit einer 15-minütigen Aktualisierung anzeigen können, heißt das nicht, dass sie das auch tun sollten – es sei denn, Ihr Anforderungsprozess hat diesen Bedarf ermittelt. Das Gleiche gilt für interne „Power“-Benutzer mit fortgeschrittenen Kenntnissen, die verständlicherweise von den Möglichkeiten ihrer neuen Tools begeistert sind. Es wird genug Zeit für bahnbrechende Innovationen geben, sobald die erste Welle von Berichten die dokumentierten Anforderungen erfüllt.

Kontinuierliche Verbesserung Ihres Contact Center Berichtsprogramms

Unabhängig davon, ob Ihr Contact Center auf dem Vorhandenen aufbaut oder sofort eine umfassende Überprüfung und Neuerstellung vornimmt, ist das letztendliche Zeichen für den Erfolg dasselbe: Wenn Sie die benötigten Berichte mit genauen und für Sie nützlichen Daten zeitnah erhalten, ohne dass Sie mit manueller Arbeit zur Behebung von Lücken belastet werden. Wenn Sie die hier gegebenen Hinweise befolgen, sollten Sie zumindest einen Punkt erreichen, an dem Sie mehr Zeit und Mühe auf die Verbesserung der Leistung Ihres Contact Centers verwenden können, anstatt Daten in Sackgassen zu jagen.

Auch wenn die Überarbeitung Ihres Contact Center-Berichtsprogramms erhebliche und dauerhafte Vorteile mit sich bringt, gibt es keinen wirklichen Endpunkt für diesen Prozess. Das Ökosystem der Contact Center wird immer größer und komplexer – mit neuen Kanälen wie den sozialen Medien, neuen Vermittlungstechnologien wie SIP und neuen Innovationen im Bereich der Leistungsmanagementtechniken. Diese Entwicklung ist nicht nur konstant, sie beschleunigt sich auch. Und diese Veränderungen werden neue Anforderungen an die Berichterstattung mit sich bringen und neue Herausforderungen bei der Erfüllung dieser Anforderungen schaffen.
Glücklicherweise werden sich diese zukünftigen Herausforderungen nicht allzu sehr von denen unterscheiden, mit denen viele Contact Center derzeit konfrontiert sind: Zusammenführung unterschiedlicher Datenströme, Harmonisierung dieser Datenströme und Orchestrierung dieser integrierten Daten in relevante, nutzbare Berichte und KPIs, die Ihnen zeigen, was in Ihrem Contact Center passiert.

Daher werden die auf dieser Seite beschriebenen Best Practices auch in Zukunft die besten Methoden sein, um die Herausforderungen der Contact Center-Berichterstattung zu meistern: Definition des Projektumfangs, Identifizierung der Stakeholder, Erfassung der Anforderungen und Erstellung von Musterberichten, die diese zum Ausdruck bringen, Auswahl einer Berichtsarchitektur, die den Berichtsanforderungen jetzt und in Zukunft gerecht wird, Überprüfung, Test und schließlich Implementierung einer Lösung. Befolgen Sie diese Anleitung, und Sie werden auf dem Weg zu präziseren, besser nutzbaren Berichten sein – und mehr Zeit haben, sich auf die Nutzung dieser Berichte zu konzentrieren, um die Leistung Ihres Contact Centers und den Erfolg Ihres Unternehmens zu steigern.