Op het Calabrio Nordic Forum van dit jaar hoorden we Kelly Tainton, een neurowetenschapper en specialist op het gebied van prestatiestrategieën, spreken over het presterende brein en ‘waarom neurowetenschap de managementbabbel verslaat’.
Kelly verkondigde interessant genoeg dat de biologische en neurologische processen die iemand, zoals een contactcenteragent, bekwaam maken in zijn of haar gekozen beroep niet eenvoudig uit te leggen of te leren zijn, er is geen specifieke set criteria die moet worden afgevinkt. In plaats daarvan merkte hij op dat vaardigheid en hoge prestaties een onbewust en aangeboren ‘ding’ is dat gebaseerd is op bio-menselijke werkingen. We zagen bijvoorbeeld een Castrol-clip waarin de superieure voetbalvaardigheid van Cristiano Ronaldo werd getoond in vergelijking met een speler uit divisie 1. Toch was dit talent niet iets wat hij kon verwoorden, hij deed het gewoon. En ook in onze eigen professionele rollen en relaties met collega’s en klanten was het moeilijk om precies in te schatten hoe we met situaties omgaan of wat ons goed maakt in de omgang met mensen. We doen het gewoon.
Ondanks het algemene gevoel dat prestaties iets zijn dat automatisch in onze hersenen gebeurt, ver weg van waar het management echt effect kan sorteren, leken er toch een paar WFM-aanwijzingen te zijn waar je mee weg kunt lopen.
Betrokkenheid kan niet worden afgedwongen, het komt met echte interesse en motivatie.
De hersenen maken de chemische stof dopamine (die mensen helpt focussen) vrij bij gebeurtenissen of personen die echt iemands aandacht trekken en ervoor zorgen dat ze zich concentreren. De relatie tussen verhoogde dopamineniveaus en focus in een situatie laat zien dat betrokkenheid niet zomaar een schakelaar is die je kunt omzetten, maar eerder een manier van zijn die goed overwogen moet worden. Iemand vertellen dat hij zich gewoon moet bezighouden en focussen zal hem niet helpen om motiverende energie op te doen, hij moet gestimuleerd worden.
Bij nadere beschouwing wordt dopamine vaak gekoppeld aan gedrag dat wordt gemotiveerd door beloning, dus het vinden van manieren om de natuurlijke motivatie aan te wakkeren zou ook kunnen leiden tot een betere focus en betrokkenheid. Een startpunt voor managementinspanningen om de motivatie/dopamineniveaus te verhogen zou gamificatie kunnen zijn. Het toekennen van badges, punten en prestatieniveaus geeft agenten de kans om hun prestaties te laten zien en zelf of in teamverband de strijd aan te gaan. Toch moet deze omgeving van gamification voortdurend worden aangepast en geïnnoveerd om te voorkomen dat er een dopaminevacuüm ontstaat waarin agenten zelfgenoegzaam of cynisch worden over dergelijke systemen. In plaats van alleen te kijken naar KPI’s op de korte termijn, zou gamification misschien ook kunnen kijken naar een tijdschema op de lange termijn met grotere beloningen aan het einde. Ook zouden er stimulansen kunnen komen voor pastorale prestaties, zoals ouderschapsstelsels tussen ervaren en nieuwere agenten. Op die manier worden ‘oudere’ medewerkers dubbel beloond en betrokken door middel van tastbare prijzen en een gevoel van delen, en krijgen ‘jongere’ medewerkers de kans om vragen te beantwoorden waarvoor ze misschien te zenuwachtig zijn om ze aan het hogere management te stellen.
Op dezelfde manier moeten managers met agenten praten en naar hen luisteren om te ontdekken wat hun interesse wekt. Van daaruit zullen de taken die ze het leukst vinden waarschijnlijk de taken zijn waarop ze zich meer concentreren en waarin ze uitblinken, wat goede resultaten betekent voor zowel de agenten zelf als voor het bedrijf in de kwaliteit van hun werk.
Vermijd een burn-out van een agent
Kelly merkte op dat de beste, meest duurzame prestaties worden geleverd met de kleinste uitgaven aan energie voor de grootste winst. Daarentegen kunnen te hoge stress- en concentratieniveaus zonder voldoende winst leiden tot een burn-out van werknemers, omdat mensen moe worden en hun aandacht verliezen.
Deze burn-out kan zich op verschillende manieren manifesteren – uitputting, cynisme en/of inefficiëntie – en leidt in het ergste geval tot stoppen. Voor contactcentra, waar het verloop vaak bijzonder hoog is, moet deze burn-outsituatie absoluut worden vermeden.
Verlies je beste agenten niet omdat ze verkeerd worden behandeld. In plaats daarvan moeten managers en resourceplanners kijken naar de natuurlijke competenties van agenten. Waar behalen ze de beste resultaten? Hoe lang doen ze over die taken (zoals we hierboven hebben gezien, moeten goede resultaten gepaard gaan met relatief weinig tijd en moeite)? Wat hebben ze zelf gezegd over bepaalde taken en kanalen? Sommige vaardigheden zijn een tweede natuur, dus zoek de gebieden waar een agent aangeboren getalenteerd is.
In het algemeen zal het kennen van je agenten, hun prestaties en hun competenties een mogelijke burn-out helpen voorkomen, of in ieder geval in een vroeg stadium signaleren. En dat allemaal terwijl ze de kwaliteit van hun werk verbeteren.
Verander de focus van de agent niet te vaak
Als een agent te veel taken en aandachtspunten heeft, kan dat zijn aandacht te veel opeisen, waardoor hij zijn werk niet goed kan doen. Als een agent zijn tijd bijvoorbeeld voortdurend verdeelt over verschillende communicatiekanalen en steeds van platform wisselt, kan dat ertoe leiden dat hij op elk kanaal ondermaats presteert. Sommige agenten worden misschien intellectueel gestimuleerd door een gevarieerd takenpakket per dag, maar managers moeten nog steeds oppassen dat ze hun focus niet te vaak verleggen, waardoor ze meer stress krijgen of de kwaliteit van hun klantenservice in het algemeen ondermijnen.
Hoe beter iemand wordt in een bepaalde taak of op een bepaald gebied, hoe minder zijn focus verschuift. In dezelfde Castrol-clip verplaatste Cristiano zijn visuele focus slechts 7 keer tijdens de prestatietest, terwijl zijn minder vaardige tegenstander 26 verschillende focuspunten raakte in dezelfde oefening. Dus misschien is het beter om één nieuwe taak per keer toe te voegen, zodat een agent de ene vaardigheid goed onder de knie heeft (met een verfijnde focus) voordat hij de volgende introduceert. Later kunnen ze van de ene naar de andere taak overstappen, maar op een solide basis, omdat ze weten hoe ze elke taak goed moeten uitvoeren.
Het belang van ervaring, ervaring, ervaring
Het behouden van ervaren agenten is meer dan alleen een kwestie van kosten, ze behouden of verliezen kan de algemene kwaliteit van de klantenservice van uw contactcentrum beïnvloeden. Naast natuurlijk talent komen hoge prestaties voort uit ervaring, waarbij een bank van herinneringen en patroonherkenningssystemen is opgebouwd.
Visualisatie is ook de sleutel tot prestaties, zoals een agent die echt een persoon aan de andere kant van de telefoon ziet, samen met de herinneringen aan eerdere gesprekken om toon en tempo aan te relateren, wat betekent dat ze onbewust weten hoe ze moeten reageren. Dit beeld kan na verloop van tijd worden opgebouwd, waardoor de prestaties na verloop van tijd kunnen verbeteren. Hoe uitgebreid de introductiegesprekken ook zijn wanneer je een nieuwe agent aanneemt, ervaring en herinneringen kun je niet overdragen in een trainingspakket. Je moet doorgewinterde agenten dus echt betrekken om ze te behouden, door middel van een inspirerende omgeving, een gezond evenwicht tussen werk en privéleven en door ze te motiveren met stimulerend werk en welverdiende beloningen.
Talent kan tijd kosten
Kelly maakte het valide punt dat, net als Usain Bolt die niet de beste start heeft in zijn races maar wel herhaaldelijk Olympische gouden medailles heeft gewonnen, iedereen uniek is en zijn eigen weg naar succes heeft. Soms is het dus het beste om een agent wat tijd te gunnen om fouten te maken en te leren. Je kunt het leerproces optimaliseren, en dus ook de agent, door hem te laten oefenen met het verwerken van informatie en het herkennen van patronen, omdat die technieken zich met de tijd vanzelf ontwikkelen. Daarom zijn je meer ervaren agenten vaak het meest waardevol, zij hebben de tijd gehad om hun focus en visualisatievermogen aan te scherpen.
Imitatie is de grootste vorm van onderwijs
Toen we opgroeiden, kregen we keer op keer te horen dat kopiëren nep is, maar Kelly prees hoe imitatie mensen kan helpen om vaardigheden te leren die anders onbeschrijflijk zijn. Nogmaals, het lijkt raadzaam om te kijken naar de competentie van je personeelsbestand, je best presterende agenten te vinden en hen als voorbeeld te gebruiken voor je minder bekwame agenten. Laat ze voorbeeldgesprekken voeren en naast elkaar zitten, want alleen al door in de buurt te zijn van iemand die goed presteert, bouw je herinneringen op voor andere agenten, herinneringen die ze bij toekomstige gelegenheden kunnen gebruiken.Natuurlijk moet je accepteren dat hoewel mensen kunnen leren door ervaring en imitatie, sommige agenten die vaardigheid gewoon niet van nature hebben. Maar wees op zijn minst geduldig en gun jezelf wat tijd en uitproberen om te beoordelen of dit het geval is of niet, want een steragent heeft misschien gewoon wat ervaring en begeleiding nodig om zijn glans te vinden.
Wij hier bij Calabrio, met onze technische en managementgerichte oplossingen, beweren niet dat we neurowetenschappers zijn, noch dat onze klanten dat zouden moeten zijn (tenzij dat de door jou gekozen branche is). Om echter te voorkomen dat ze zich verliezen in zogenaamde ‘management-babble’, moeten operationele teams proberen agenten op een nauwer, neurologisch niveau te begrijpen, om hun gezondheid, groei en plezier te bevorderen en ervoor te zorgen dat contactcentra de beste resultaten behalen.
