Tips voor planning op de lange termijn

Er zijn maar weinig dingen in een contactcenter die zo belangrijk zijn als de juiste personeelsbezetting op basis van de gemaakte prognoses. De kunst is om een correcte headcount te hebben. Laten we bijvoorbeeld de maand juni nemen. De headcount had een paar weken eerder moeten plaatsvinden. HR zou tijd nodig hebben om mensen aan te nemen en trainers zouden tijd nodig hebben om op te leiden. In dit proces zijn er verliezen in de vorm van mogelijk gemiste aanwervingen, mensen die halverwege vertrekken en misschien ook agenten die niet slagen voor trainingstests.

Zelfs als je alles goed doet en het allemaal lukt, is de aard van langetermijnprognoses zodanig dat je, door een grote variatie in planningsvolumes (Average Handling Time, of AHT) en andere factoren, nog steeds op het verkeerde aantal medewerkers kunt uitkomen.

Om nauwkeuriger te kunnen budgetteren, aannemen, trainen en capaciteit te plannen, moeten een aantal dingen worden gedaan om op de lange termijn beter te kunnen voorspellen:

1. Begrijp je historische volumefactoren voor de lange termijn: maandelijkse volumeniveaus worden bepaald door het aantal klanten, de gebruikers van je service, de mediacampagnes die worden uitgerold, de issues die worden aangemaakt en misschien nog andere processen. Waar zou dit mee te maken kunnen hebben? Kunt u bijvoorbeeld zeggen dat elke klant gemiddeld 1,2 keer naar uw centrum belt? Kan dit worden geëxtrapoleerd naar de toekomst? Koppel het aan je marketingvoorspellingen.
2. Houd rekening met je verloop: plan voor vertrek door te kijken hoeveel mensen je centrum hebben verlaten die vervangen moeten worden en voeg dit toe aan je aannames. Vergeet niet dat je de werkelijke waarden moet optellen, niet de doelen. Als je maandelijkse doelstelling een verlooppercentage van vijf procent is en je centrum presteert op negen procent, gebruik dan het percentage van negen procent totdat je in staat bent om het terug te brengen naar het doelniveau.
3. Gebruik je werkelijke aannames voor krimp; geen streefcijfers. Hetzelfde geldt voor verloop. Als je streefcijfer voor ziekte vijf procent is en je manege presteert op 15 procent, voer dan de 15 procent in totdat je het op of onder je streefcijfer kunt krijgen.
4. Begrijp uw doorlooptijden: HR heeft een doorlooptijd als het gaat om aanwerving; de doorlooptijd voor een specifieke competentie is bijvoorbeeld 30 agenten per maand. Je doorlooptijd voor end-to-end training van dag één tot het klaar zijn voor het aannemen van gesprekken kan vier weken zijn. Dus vanaf het moment dat je HR vraagt om mensen aan te nemen tot het moment dat je agenten hebt, kan het twee maanden duren. Als je in mei begint, kun je op zijn vroegst in juli/aug plannen. Er zijn ook doorlooptijden wanneer de capaciteit toeneemt, bijv. stoelen, pc’s, routers of zelfs E1’s (PRI)-capaciteit. Heb je overlap op dagen dat je te weinig zitplaatsen hebt?
5. Werk samen aan de toekomst: vraag input van iedereen – bijvoorbeeld de marketingafdeling of business development. Voor hoeveel ben je van plan te verkopen in de komende periode? Wat zijn de geplande campagnes? Hoeveel klanten of abonnees voeg je toe aan je service? De toekomst kan niet alleen worden voorspeld op basis van historische trends.
6. Communiceer: zorg dat alle belanghebbenden en leveranciers op één lijn zitten telkens wanneer je de plannen bijwerkt – of het nu gaat om je IT-afdeling, HR, de trainingssectie, zelfs de cafetariamanager of de leverancier van busvervoer – en zorg dat ze begrijpen wat er gebeurt. Hoe beter ze voorbereid en op de hoogte zijn, hoe succesvoller je zult zijn in het elimineren van extra, onnodige agenten en het gebrek aan zitplaatsen tijdens piekuren.