Gastblog: De drie-eenheid van een winnende organisatie

Na zijn presentatie op Teleopti’s Americas User Forum kijkt Russell Onofrio, Vice President Call Centers bij Visit Nurse Service of New York, naar het omdraaien van het bedrijfsscenario en wat echt belangrijk is.

“De meeste organisaties streven voortdurend naar operationele uitmuntendheid, besteden minder moeite aan het begrijpen van de klantervaring en nog minder tijd aan werknemersbetrokkenheid. Door het combineren van deze disciplines – Employee Engagement, Customer Experience en Operational Excellence – kunnen bedrijven een overtuigend aanbod creëren dat nodig is voor een bedrijf om zeer succesvol te zijn. Het creëert de “Trifecta van een winnende organisatie”, een geweldige ervaring voor de klant, de werknemer en het bedrijf.

De ware sleutel tot een winnende organisatie is om ze synchroon, collectief en eendrachtig te behandelen, zoals bij het spelen van een trifecta. Operaties kunnen niet vóór de klant worden geplaatst, werknemers niet vóór operaties en zelfs klanten niet enorm vóór werknemers. Hoewel één gebied uitzonderlijk sterk kan blijken, zal het, als het de enige focus is, leiden tot kritieke tekortkomingen in de twee andere gebieden en uiteindelijk tot de ondergang van een bedrijf. Ze kunnen ook niet in silo’s worden bekeken. Alle drie de gebieden moeten in één keer worden bekeken, maar ze moeten ook op de juiste manier worden benaderd. Dat is de ware betekenis van elk gebied begrijpen, niet de woordenboekdefinitie, maar hoe ze samenhangen met de basis van het bedrijf (missie, visie en waarden) en het algehele succes.

Ik geloof dat organisaties de piramide moeten omdraaien als het gaat om machtsstructuren, zodat een paar machtige mensen niet langer voorrang krijgen (en er niet langer naar hen wordt geluisterd) boven de velen. Laten we niet vergeten wie er echt de leiding heeft. Het is de klant. Leiders van organisaties moeten zich inzetten voor hun mensen in de frontlinie en iedereen moet zich inzetten voor de klant. Dit perspectief verandert de dynamiek van een organisatie en zet leiderschap aan tot meer interactie met het hele bedrijf. Als het eerstelijnspersoneel zijn werk niet kan doen of de klant niet kan helpen, dan is het Core Management Team en Senior Leadership verantwoordelijk of in gebreke.

Operationele uitmuntendheid

Woordenboekdefinitie – “Een element van organisatorisch leiderschap dat de nadruk legt op de toepassing van een verscheidenheid aan principes, systemen en hulpmiddelen voor de duurzame verbetering van belangrijke prestatiecijfers.”

Dit is een saaie definitie of een ouderwetse manier van denken. In plaats daarvan zou er iets moeten staan als: Voldoen aan de verwachtingen van de klant (of ze overtreffen), elke keer weer, tegen lage bedrijfskosten.

Ik kies voor deze definitie omdat operationele uitmuntendheid eigenlijk drie dingen is:

• Een eindeloze reis; het is een cultuur die voortdurend op zoek gaat naar verspilling en deze elimineert
• Het geeft richting aan de ondersteuning van een toonaangevende klantervaring en de verbetering van het beoogde bedrijfsmodel van een bedrijf.
• Het maakt het makkelijker voor mensen om hun werk te doen en zich goed te voelen over hun bijdrage

Het heeft componenten van alle drie de domeinen; Operational Excellence – efficiënt werken; Customer Experience – een toonaangevende ervaring ondersteunen; en Employee Engagement – het mensen gemakkelijker maken om hun werk te doen. De klant en de medewerker moeten centraal blijven staan, zelfs als de kosten op het spel staan. Het zou het waarmaken van je belofte aan de klant moeten zijn, elke keer weer, door je mensen de middelen te geven om hun werk effectief te doen.

Klantervaring

De definitie uit het woordenboek ligt hier dichter bij de waarheid: “De som van alle ervaringen die een klant heeft met een aanbieder.” Het idee van een som klopt, want onder ervaring vallen bewustzijn, ontdekking, aantrekkingskracht, interactie, aankoop, gebruik, cultivering en pleitbezorging.

Maar wat er niet in staat, is dat ervaring anders is dan design en dat je je daaraan moet aanpassen. Theorie is geweldig, in theorie, maar hoe zit het in de praktijk? Bedrijven moeten zich aanpassen en herontwerpen op basis van klantgedrag.

Natuurlijk zijn de inspanningen en communicatie van agenten slechts een onderdeel van de klantervaring, ze zijn niet verantwoordelijk voor de totale klantervaring.

• “Een geweldige serviceovereenkomst leidt NIET noodzakelijkerwijs tot een geweldige ervaring”.
• “Een slechte serviceovereenkomst zal waarschijnlijk leiden tot een slechte ervaring”.

Het is niet eerlijk om de volledige verantwoordelijkheid voor de klantervaring bij je contactcenter te leggen. Als het product niet voldoet aan de verwachtingen van de klant, dan maakt het mij niet uit hoe prettig, deskundig, behulpzaam, etc…. een agent in het contact center toevallig is, de klant zal niet blij zijn met het bedrijf. Een slecht product kan niet worden opgelost door goede service. Hier gaat het er echter om in hoeverre organisaties hun contact center communicatie kunnen gebruiken om klantenloyaliteit te koesteren – want loyaliteit is wat je echt probeert op te bouwen.

Het gaat om het creëren van positieve herinneringen voor klanten bij elke interactie. Het gaat niet alleen om het oplossen van het probleem of de situatie, maar ook om het aanpakken van de emoties van de klant. Klantervaring is een combinatie van het hoofd en het hart. De Head is de logische kant, het is wat de klant verwacht dat je organisatie goed in is: beste product; beste zorg; beste diensten; handig en gemakkelijk. Het Hart is de emotionele verbinding met de organisatie: het kent, waardeert en luistert naar mij.

Onderzoek heeft aangetoond dat een klant die een positieve herinnering heeft gehad en jouw bedrijf een 9 of 10 (schaal van 0-10) geeft, aan 5 mensen zal vertellen dat ze jouw product of dienst moeten gebruiken. Klanten met een score van 6 of lager zullen 20 mensen vertellen dat ze je product of dienst niet moeten gebruiken.

Het gaat om het opbouwen van pleitbezorgers, mensen die bereid zijn een stapje extra te doen en hun eigen reputatie op het spel te zetten en je aan te bevelen, mogelijk ten koste van hun reputatie als die aanbeveling fout gaat: “Dit moet je proberen” of “Ik zweer dat dit de beste is die ik ooit heb gebruikt”. Ze brengen meer zaken jouw kant op.

Zorg ervoor dat klanten je bedrijf en merk kopen, maar zorg er ook voor dat iedereen in je organisatie zich inkoopt, wat me brengt bij het derde deel in de trifecta…

Betrokkenheid van werknemers

Deze woordenboekdefinitie mag dan wel juist zijn, maar ze slaagt er niet in om de vele dimensies van werknemersbetrokkenheid, of het gevoel, te vatten: “een eigenschap van de relatie tussen een organisatie en haar werknemers. Een “geëngageerde werknemer” is iemand die volledig in beslag wordt genomen door en enthousiast is over zijn werk en dus positieve actie onderneemt om de reputatie en de belangen van de organisatie te bevorderen.

“Betrokkenheid van werknemers moet niet worden gebruikt als een middel om controle uit te oefenen, in plaats daarvan gaat het erom dat alle individuen in je organisatie zich betrokken voelen:

• Een gevestigd belang in het succes van het bedrijf
• Gepassioneerd over hun werk – Voorvechters, net als bij klantervaringen bevelen ze vrienden aan om ook werknemer te worden
• Zeer productief en geven hun beste ideeën

Maar hoe kom je daar en hoe creëer je deze gevoelens?

• Ervoor zorgen dat het bedrijf zelf (dus de mensen in het management en de c-suite) gepassioneerd zijn over de visie, missie en waarde
• Creëer een band tussen medewerkers en managers – iemand tot wie ze zich kunnen wenden in plaats van van
• Werknemers afstemmen op de strategische richting van de organisatie
• Geef ze de middelen voor succes – creëer een omgeving die hun interacties ondersteunt en opleidingsmogelijkheden biedt

De combinatie van al deze acties zorgt ervoor dat werknemers voorstanders zijn van je bedrijf en zich inzetten om hun werk zo goed mogelijk te doen.